Business Process Reengineering BPR

330px-Business_Process_Reengineering_Cycle.svg

”BPR är en akronym för Business Process Reengineering, som är ett sätt att beskriva hur ett företag fungerar och effektivisera den utifrån arbetsprocesserna. En definition är ”nyutformning av organisationen utmed horisontella processer”. Arbetsprocesserna stöds, när så behövs, av lämpliga dataapplikationer och IT-teknologi inom företaget.

Horisontella processer syftar inom BPR på arbetsuppgifter som är beroende av varandra på så sätt att de måste koordineras för att omvandla organisationens resurser till produkter som är nyttiga för kunden. Om de olika uppgifterna i en process är uppdelade i olika delar av organisationen splittras processerna och ingen har helhetsansvar för processen och det resultat som levereras. För att förhindra detta förändrar man organisationsstrukturen utifrån de horisontella processerna.

Istället för specialiserade enheter använder man sig av processteam som samarbetar genom hela processer. Enskilda anställda förväntas utföra flera på varandra följande uppgifter och ta ansvar för processen som helhet. Kontrollen av medarbetarna fokuserar mer på att kontrollera resultatet än att kontrollera hur de utför uppgifterna. Organisationen blir mer platt och mindre byråkratisk; ledare inom organisationen förväntas motivera och inspirera de anställda”.

Jag minns när BPR kom med dunder och brak och alla företag skulle jobba med dessa modeller. Det var tidigt 90-tal. Michael Hammer och James Champy lanserade begreppet business process reengineering (på svenska ung. ”omskapande av affärsprocesser”) i sin bok Reengineering the corporation. Den har jag läst och strukit under i. Det blev en megatrend, att helt riva upp existerande företagsstrukturer för att designa alla processer från början. De var företagsvärldens nya gudar, två professorer från Harvard. Jag minns tiden som igår. Vi hade startat vår tegna företag och så här års var det nattarbete fram till att solen gick upp. Det var nybyggaranda och vi diskutera  alla nya managementteorier som kom och gick på nätterna mellan kaffekopparna.

Det som skiljer den här metoden är att den vill ha rejäla förändringar, inte små kontinuerliga förbättringar. Har gäller radikala omstuvningar. Men som vanligt gick det mesta snett i ivern att hoppa på nya modeflugor. Det var möjligtvis spännande för VD:n men för övriga organisationen var det olidligt och oklart vad allt skulle leda till. Vi såg hur dåligt förankrade dessa nya modeller var och insåg att de skulle försvinna lika fort som de kom. Men oj, vilka ändlösa diskussioner vi hade kring dessa teorier och om de skulle ha den effekten och konkurrensfördelen som utlovades. Det var underbara samtal och nätter – det var vår egen forskarakademi även om vi aldrig såg det på det viset. Vi skrev och pratade. Testade idéerna med uppdragsgivare och andra aktörer. Diskuterade och skrev.

Det var mycket som kom under 1990-talet. Nästan varje månad var det något nytt och omtumlande. Det var en guldålder för nya managementtankar och koncept som exempelvis BSC (balanced score card) och alla tänkare som Drucker, Hammer, Kapland, Porter, Mintzberg, Kotler, Toffler, Peters, Pfeffer, Prahland, de Bono, Blanchard, Welsh, Deli, Handy och många andra. Det har nu gått drygt 20-25 år sedan BPR slog igenom och modellen har tappat slagkraft. Piken var 1995-2005. Detta beror inte alls på kvaliteterna i modellen, utan på att det har kommit andra koncept som lockar med guld och gröna skogar. De mest trendkänsliga är osäkra VD:ar som verkar gå på vilka stolligheter som helst.

Vad jag har fastnat för med BPR är processarbetet och att man synliggöra alla arbetsmomenten och kan se hur saker och ting hänger ihop eller inte. Det är en form av dekonstruktion, där man både plockar isär och plockar ihop saker på ett nytt sätt. Genom att identifiera och analysera alla processer så ser man hur man kan stärka samarbetet och hur processen ska drivas. Allt arbete ska leda till bättre kundservice, kvalitetsutveckling, minskade kostnader, stärka olika innovationer och så vidare.

2016 verkar tiden mogen för fastighetssektorn att jobba med processutveckling och BPR (lite egendomligt). Stångåstaden som var först ut på 1990-talet har skrotat modellen men har kvar grunddragen. De var tidigt ute och insåg att ett företag består av processer och integrerade gränssnitt istället för funktionsindelning. Hos oss ska vi kraftsamla kring processutveckling efter sommaren och inför detta ska jag läsa nyutgåvan av;

”Radikal förändring för dramatisk förbättring” – Björn-Erik Willoch

”Business Process Reengineering är en ovärderlig handbok för affärsutvecklare som vågar utmana traditionella föreställningar om affärsutveckling och som vill använda affärsprocesser som ett kraftfullt redskap i en allt mer komplex och konkurrensutsatt värld. Det är nu mer än 20 år sedan Business Process Reengineering revolutionerade synen på affärsprocesser och blev bolagsledningarnas bästa verktyg för att säkerställa kundfokus och maximera affärsnyttan.

Metoden visade sig kunna åstadkomma dramatiska resultatförbättringar i form av tid, kvalitet och kostnader. BPR tog fram innovationsförmågan hos företag, såg processerna ur ett kundperspektiv och blottade processer som inte bidrog till att skapa kundvärde. Det var starten på en grundläggande förändring av traditionella arbetssätt, byråkratier och strukturer. 1994 kom BPR-pionjären Björn-Erik Willochs första bok om BPR.

Nu är det dags igen! Uppdaterad och kryddad med ytterligare 18 års praktisk erfarenhet och iakttagelser är boken nu mer aktuell än någonsin.Björn-Erik Willoch är pionjär inom Business Process Reengineering med lång erfarenhet av rådgivning åt nordiskt och internationellt näringsliv såväl som offentlig förvaltning”.

PS; Skälet till denna eftersläpning hänger nog ihop med Ansoffs modell för branschers turbulensnivå. Fastigheter ligger i nivå ett av sex. Denna ryss var en fantastisk tänkare och har verkligen ökat det strategiska tänkandet och utvecklat många smarta modeller för många företagsledare.