Att utveckla tillgångar (1 av 4) Medarbetare

Percy Barnevik i sitt bibliotek som säkert är flera kilometer långt. Percy var  modellen för ett  bra ledarskap under 1980- och 1990-talet.

Enkelt kan man säga att ett företag består av människor, pengar, produkter och i vissa fall fabriker. Resurser som vanligtvis stöttas av olika informationssystem och rutiner. Själv har jag alltid sett resurser som tillgångar och att dessa behöver en god jordmån och bra företagskultur för att frodas. Ett företag är alltså en knippe med tillgångar med möjligheter.

För mig är medarbetarna den enskilt viktigaste tillgången. Så var det redan när jag steg in på arbetsmarknaden i slutet av 1980-talet. Då var det brännhett med rekryteringsproffs, att det är individer som gör skillnad och att skapa ledningsgrupper som kompletterar varandra. Management var den stora flugan och marknaden överöstes med olika råd och tips på hur man skulle nå mästerskapet och bli ett center of excellence för just medarbetaren. Konsultföretaget Cicero gick fram som en stormvind med fana och allt.

Managementstilen (i denna golftokiga period) var att man såg medarbetare som en person som drivs av pengar, status och behöver både piska och morot. Alltså ett ganska konstigt synsätt. Även i min egen undervisning under 1990-talet lyfte jag alltid fram medarbetarskapet inspirerad av Percy Barneviks framgångar på området. Men fortfarande var det nivån; ledaren och de ledda. Inget demokratiskt streck.

Under denna period pågick en intellektuell diskussion om strategi och organisation. Ska man lyssna och utgå från människornas förmågor och bygga strategin efter denna grund eller ska man lansera egna tankar och inspirera medarbetarna med en ny strategi? Frågan fick aldrig något svar utan hänger alltjämt i luften. Percy skrev alltid att strategin äts upp av företagskulturen innan frukost om man inte har pejl på detta – lika aktuellt då som nu. Det har gått några år sedan management stod i zenit på alla företagskonferenser.

Det som har hänt från då till nu, är väl att alla inser medarbetarnas betydelse för att lyckas. Idag drivs de framsynta organisationerna i processer och den gamla funktionsindelningen och matrisen håller sakta på att självdö.

Likaså drivs det flesta organisationer med en decentraliserad grundtanke. Att alla ska påverka och kunna fatta beslut direkt hos kund. Då skapas engagemang och vilja att göra det där lilla extra som ger jobbet en krydda.

De flesta av dagens medarbetare vill ha tydlighet och en färdplan – sedan räcker det. Alltså en grov ram och sedan ingen detaljstyrning. Tjusningen är att skapa en kreativ mångfald som inspirerar till innovationer. I dessa lägen är målstyrning en utomordentlig bra modell. Få konkreta och koncisa mål som alla aktiviteter kan styra mot. Målet för oss på Vätterhem är att 90 procent av alla medarbetare ska vara nöjda med sitt jobb. Detta följs upp varje år.

I mitt arbete på Vätterhem har jag fokuserat på följande områden under de 1,5 år som gått sedan starten.

  1. Årlig medarbetarenkät som följs upp och där man prioriterar olika områden och redovisar vad som sker. Alla åtgärder ska var konkreta och kommuniceras tydligt
  2. Utvecklat ett tydligt lönesystem med fackliga organisationer så att alla vet vilket system som gäller, vilka nivåer vi strävar mot och hur lönesamtalen ska gå till samt mallar för detta
  3. Stärkt utbildningen för alla arbetsledare i hela företaget (26 personer), styreslen samt påbörjat flera interna utbildningsprogram för bland annat bovärdar
  4. Utformat nya befattningsbeskrivningar som årligen ska uppdateras och användas i samband med lönesamtalen. Betonat befogenheter lika mycket som ansvar.
  5. Förändrat organisationen så att varje chef ska ha maximalt 10 medarbetare att leda. Detta bidrar till snabba svar, att man ser vad som görs och för att ge bra feedback.
  6. Utformat en ny rekryteringspolicy så att vi kör samma race hela tiden. Denna ska alla känna till.
  7. Tätare kommunikation och besöka alla medarbetare för att ge muntlig information kring alla åtgärder som är på gång. Alla ska också ha tillgång till protokoll och handlingar från styrelsen, ledningsgrupen, samverkansmöten med mera.
  8. Tätare möten med ledningsgruppen. Till att börja med var det veckovisa möten, nu har vi möten varannan vecka. Ett bra upplägg.
  9. Förmånspaketet – här är vi i färd med att definiera vad som ska var förmånar för alla och som är sanktionerat av Skatteverket.

Konkreta åtgärder för att utveckla andra och skapa en god företagskultur. Nuförtiden handlar det verkligen om att skapa en bra arbetsplats, en tydlig framtidskurs, ett stödjande ledarskap och utforma goda rutiner och processer. Då blir man lätt en intressant arbetsgivare och har möjlighet att behålla och rekrytera de bästa. Så enkelt och samtidigt så svårt. Det är mer av förhandling än order.

I nästa blogg beskrivs produkterna (våra fastigheter), hur vi gör för att förnya branschen. Därefter hanteringen med ekonomi, följt av system och rutiner och avslutas med kunder/hyresgäster. Målet är att tillhöra de bästa inom bostadsbranschen.

Ps, ”Besvikna imperiebyggare är Cicero, som under flera år var Sveriges fjärde största konsultföretag. I januari 1991 gick det i konkurs efter att ha försökt sig på alla möjliga veksamheter. Företaget är ett skolexempel, enligt branschens folk, på hur svårt det kan vara att driva och utveckla ett konsultföretag till att bli ett investmentbolag, fastighetsbolag eller något annat än ett konsultföretag”

 

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *


*