Det finns en affärsstrategi som jag aldrig tummat på och som jag aldrig lär ändra mig på. Varje medarbetare ska ha en klar roll och kunna påverkar sitt arbete och resultat. Helst ska varje avdelning eller funktion ha ett eget resultatansvar som man kan följa och förstå. I motsvarande grad ska företagsledningen släppa inflytande och fokusera på helheten och skapa rätt förutsättningar. Om detta predikade redan Percy Barnevik på 1980- och 1990-talet. Hela tanken med decentralisering är att föra ut ansvar, ekonomi och befogenheter så att alla kan påverka och skapa ett mer lönsamt företag. Förändring behöver initialt komma från ledningen eftersom de flesta är inkörda på en hierarkisk och toppstyrd organisation. Att gå från det vertikala till det horisontella är vid sidan av decentralisering den mest nödvändiga förändringarna just nu. Här finns stora innovationsmöjligheter genom att utforma arbetssätten rätt.
Min uppfattning är att decentralisering motiverar och engagerar när man bryter ner övergripande strategier till praktisk verklighet så att målen blir tydliga och konkreta. Det blir inga konstigheter och alla förstår. Det går lätt att kommunicera och man blir snabbare på att få saker och ting utförda. Inte att fjärma sig och snärja in sig med massa konstiga abstraktioner eller floskler som de flesta Vd:ar sysslar med. Det handlar om att våga släppa greppet till andra och inte detaljstyra för att skapa genuin glädje. Backa när andra kliver framåt och coacha så att andra kan ta plats.
Förbluffande många chefer tror fortfarande på en hård styrning och en centralisering (byråkratisering) av verksamheten. Inte sällan har man svårt att lita på medarbetarna eller om de poppar upp idéer som går utanför fastställd plan. Dessa sorteras effektivt bort. Dessa osäkra chefer tar hellre in konsulter än att lyssna på de egna leden (eftersom sanningen är obekväm). Det är så man tappar bort helheten, väsentligheterna och prioriteringar. I sådana organisationer gror inga innovationer eller prestandalyft direkt. Det blir en nedåtgående dränering av kompetens och de duktigaste medarbetarna drar och de som är kvar försöker vänta ut tiden.
I alla organisationer som jag lett är just decentraliseringen ett viktigt grundinslag som jag medvetet försök föra in. Att involvera och föra ut makt, för ut befogenheter och ekonomi till hela organisationen. Att lita på att människor, oavsett roller, tar ansvar och vill göra verksamheten bra. Alla vill kunna känna stolthet och att man gör en viktig insats. Kruxet är att skapa en sådan kultur och jordmån. Decentralisering är som jag ser det huvudingrediensen i ett sådant kulturbygge och har alltid gett en stark ekonomi och engagerade medarbetare. Rollerna blir även tydligare där ledningen står för visioner, kål, strategi och uppföljning och där medarbetarna självständigt sköter verksamheten. Det behövs fortfarande kontroll men mer som läromästare och inte som mätinstrument.
Till min stora glädje ser jag att affärsgurun Gary Hamel står för samma grundsyn. Han hyllar mer Handelsbankens affärsfilosofi än Spotify just på grund av deras långt drivna decentralisering. Här följer en intervju från SvD Näringsliv från fredagen den 16 mars 2018 som skrevs av Annakaisa Suni.
” De flesta bolag är inte innovativa. Det anser Gary Hamel, en av världens mest inflytelserika tänkare inom ledarskap. I en intervju med SvD pratar han om Spotifys problem – och varför han anser att Handelsbanken är Sveriges mest innovativa bolag.
I över 30 år har amerikanen Gary Hamel, professor vid London Business School, rest jorden runt och pratat om vikten av innovation för salar fulla av chefer. Men fortfarande anser han att de flesta företag inte är innovativa.
– Vi människor är mycket mer kreativa än våra organisationer. Det beror till stor del på att organisationerna är byråkratiska i grunden, säger Gary Hamel när han besöker Stockholm för att tala på ledarskapskonferensen Innoday.
Startups och entreprenörskap lyfts ofta fram som en lösning, men Gary Hamel påpekar att de bara står för ett par procent av BNP i de flesta länder. Det är de stora bolagen som måste bli innovativa. – Och de flesta företag är inte innovativa längre än några år.
Spotify är ett bolag som riskerar att förlora sin förmåga att förändras nu när bolaget växer och ska listas på börsen i New York. Gary Hamel säger att han gillar Spotify därför att bolaget vågade tänka streaming när Apple fortfarande trodde att människor ville äga sin musik även i digital form. Men kampen mot Apple Music är långt ifrån vunnen, anser han.
– Apple har otroliga resurser. Utmaningen för Spotify är att lyckas skapa nya tjänster och funktioner tillräckligt snabbt, så att inte Apple med sina överlägsna resurser kör om dem.
Men det är inte något nytt teknikbolag som Gary Hamel vill kröna till Sveriges mest innovativa – utan Handelsbanken.
– Handelsbanken har presterat bättre än varje jämförbar europeisk bank under 40 år. Den är en av världens mest lönsamma banker över tid – och en av världens mest decentraliserade banker, säger han.
Han anser att det är just Handelsbankens decentraliserade ledningsmodell där varje del ansvarar för sitt resultat som står bakom lönsamheten.
H&M däremot är ett svenskt bolag med problem – men det beror inte på att det är ett familjestyrt bolag med grundarens sonson Karl-Johan Persson som vd, enligt Gary Hamel.
– Fördelarna med att ha starkt familjeinflytande brukar vara större än nackdelarna, säger han.
Ledare som kommer från ägarfamiljen tänker långsiktigt och ser anställda på ett annat sätt, nästan som en del av familjen. Men de kan också vara så känslomässigt engagerade att det är svårt för dem att göra förändringar, menar Hamel.
På sin fritid håller ledarskapskonsulten sig borta från ekonomilitteratur. I stället läser han om teknologi, vetenskap, filosofi och politik.
– De flesta innovationer i dag kommer när man kombinerar helt olika saker. Man ska ge sig själv möjligheten att bli överraskad varje dag” , säger han.
Det är aldrig fel att se att gamla sanningar fortfarande håller. Dessa grundaxlar ser jag som mest väsentliga inom management:
Decentralisering – Centralisering
Vertikala strukturer – Horisontella strukturer
Målstyrning – Detaljstyrning
Kunskap – Befattning
Istället för decentralisering, horisontella processer och målstyrning och mycket utbildning tillämpas oftast tvärtom. Ett ineffektivt ledarskap som missgynnar ägare, styrelse, medarbetare och alla andra intressenter.
