De senaste hundra åren har nästan all managementlittertur lyft fram det personliga ledarskapet som nyckeln för ett framgångsrikt företag. Giganter som Frederick Taylor, Henry Fayol, Max Weber till Hersey & Blachard och Peter Drucker med tusentals kopior har trummat in detta budskap så djupt att det knappast går att tänka utanför denna föreställning.

Det som sällan tas upp är det komplexa samspelet mellan ledaren, individer, det sociala sammanhanget och vilka uppgifter som ska lösas. En arbetsplats är speciell inrättning där man samarbetar, odlar sitt yrkesintresse och åstadkomma resultat. Jobbet är för många något som ger individen riktning och mening. Det blir en stark identifikation.

Ett företag styrs enligt managementteorin i princip som en diktatur om man hårdrar det ordentligt. Ytterst är det ledaren som tar beslut, initiativ, leder jobbet i smått som stort och företräder bolaget i all kommunikation. Det ligger också i allas förväntningar och ledaren känner detta. Alla vet hur en chef ska vara. Man ska bestämma, dominera och ha ett starkt resultatfokus. Fokus är oftast maktkamp, styra information och värna hierarkin. Ingen ifrågasätter egentligen detta.

Att bryta denna föreställning är i sig själv en process.  Att inspirera, motivera, stärka beteende och kliva undan. Det skapar inledningsvis frågor och det kan vara klokt att ta detta stegvis så att förskjutningen blir naturlig. En ledare måste alltid ha egna åsikter och kunna ge visioner, ramar, kulturförklaringar och färdplanen med målen. Men inte tro att allt står och faller med en person – att låta andra ta plats, ta beslut, synas och sätta sin prägel på organisationen utan att chefen bestämmer. Att släppa kontrollen. Där sitter kärnknuten.

Jag själv står för denna teori, för leadership istället för management. Det innebär också att jag vill stärka medarbetarskapet och ge utrymme för individerna i en organisation att utvecklas och förkovra sig. Jag ser att medarbetarna i princip är lika välutbildade som ledarna, har tydligt egna mål och inre motivation. Det är ytterst små delar som skiljer en ledare från en medarbetare. Vissa vill helt enkelt inte bli chefer och ha detta personliga ansvar. Andra blir detta inom en snar framtid och vissa vill mogna först. Eller så stämmer det inte med livspusslet just nu. Kapaciteten är relativt lika. Det som skiljer är erfarenhet och specialintresset.

Jag tror själv att medarbetarskapet är minst lika viktigt som ledarskapet. Min egen ambition är att se till att dessa väger lika i företagskålen. För mig handlar medarbetarskapet om följande:

• Tydliga befattningsbeskrivningar och roller – personligt ansvar och klara befogenheter, ”företaget i företaget” – en känsla av individuell kontroll och styrning
• Uppmuntra initiativ från medarbetarna och inte detaljstyra – stödja och styra i lagom doser
• Alltid uppmuntra till kompetensutveckling och utbildning
• Systematisk arbetsmiljö och god friskvård som gynnar alla lika mycket
• Involvera medarbetarna i beslut, lyssna in synpunkter och diskutera lösningar
• Tydlig feedback på insatser och att man som medarbetare vet att det man gör syns
• Planera för att det finns bra karriärmöjligheter för medarbetarna
• Utmana hierarkier med att jobba i processer där den bästa personen blir processägare eller processledare eller processamordnare
• Uppföljning i utvecklingssamtal och i medarbetarsamtal
• Att man som medarbetare får personliga utmaningar och att det ständigt pågår en förnyelse som man måste förhålla sig till
• Lyfter fram goda prestationer som görs av medarbetare och kommunicerar ut detta till hela organisationen
• Alla i en organisation lever som man lär och är noggrann med ord, begrepp och aldrig baktalar någon – god etik

Detta är ett axplock hur ledarskapet bör utformas när ramarna är satta och det operativa jobbet rullar på. Lyckas man någorlunda med detta så skapas ett nytt Apple, IKEA eller Tessla. Allt handlar om att skapa rörelser där alla trivs och hjälps åt. Där man är till för varandra och känner tillit och sympati för varandra. Där respekt, förtroende och rättvisa råder – där råder också BIG business. Det är så ekonomin uppstår. Ekonomi är inte någon redovisningskost utan initiativ och idéer som skapar tjänster, produkter, processer eller system.

Att årligen genomföra medarbetarundersökningar är också rätt metod om dessa mynnar ut i beteendeförändringar och riktiga åtgärder. Mitt egna mål är att minst 90 procent i en organisation ska var nöjda med sitt arbete. Snittet i Sverige är knappt 60 procent. Tänk hur mycket kapacitet, energi och visioner som inte tillvaratas. Här kan man tala om förödande slöseri på mänskligt kapital och uruselt ledarskap.

Här krävs MEGA revolution inom ledarskapslitteraturen för att uppmärksamma detta faktum och hur det bäst ska lösas. Tänk om man hade en jättefin industri som bara gick på 60 procent av sin fulla kapacitet. Då minsann skulle man kasta sig över detta faktum – men när det är människor det handlar om står man rådvill och skyller på alla möjliga förklaringar.