Det mest naturliga är förändring och rörelse. Just därför, lite paradoxalt, är det svårt att ibland förändra tanke- och arbetssätt som fungerat bra under lång tid. Inte sällan behövs en kris som omprövar det mesta. Och en sådan kris är vi mitt uppe i just nu, en som ställer frågor och där svaren inte är lika självklara som i vanliga fall. Nya förutsättningar behöver hanteras annorlunda är innan krisen.
Min ambition med ledarskapet är tydlighet, att det är generellt och visionärt. Det får gärna vara en frisk källåder för organisationen och något som inte lägger käppar i hjulen för bra initiativ. Som hellre säger ja än nej. Nyckeln är att kunna se behoven både utanför och innanför organisationens väggar. Det finns inte sällan olika behov som behöver olika resurser, information, stöd och coachning. Att leda chefer, chefernas chefer, medarbetare, projektanställningar, partner osv kräver lite olika snitt. Det viktiga är att alla upplever en jämlikhet och att man betyder lika mycket för bolaget.
Det har varit en tuff och oviss vår. Allt har kretsat kring pandemin och vi på Vätterhem kom tidigt in i matchen i och med hemvändande kinesiska studenter som har studentboende hos oss. Vi insåg absolut inte vidden av detta men försåg oss med skyddsutrustning, ändrade städrutiner, skapade nya rutiner kring skyddsnivåer, reparationer och service. En Coronagrupp bildades tidigt som tog alla reparationer där vi konstaterat eller misstänkt smitta.
Det vi lärt oss från andra kriser är att ligga steget före, förebygga och alltid planera för det värsta och agera för det bästa. Liksom att pumpa på med daglig information till samtliga medarbetare och fackliga organisationer. Vi har också gått ut med information till våra hyresgäster varannan vecka som översatts till fyra språk och dagligen uppdaterat hemsidan kring Corona. Vi har lagt stort fokus på att hjälpa våra butiker, restauranger och andra verksamheter för att rädda våra stadsdelar.
Det som är tydligt i en sådan omfattande kris är att allt provtrycks och att rutiner som inte är bra sorteras ut. När det är skarpt läge, måste rutinerna fungera annars hinner vi inte med alla uppgifter. En effektiv process i sig själv. Vi har fått hundratals frågor i krisledningen från organisationen som verkligen lett till nya insikter och justeringar av våra arbetssätt. I en kris finns olika uppfattningar om hur man ska lösa det hela. Här gäller det att skapa samsyn, kompromissa och lyssna på varandra innan beslut. Denna dialog har kopplat ihop oss och sänkt trösklarna ännu mer.
Under hela krisen har det också pågått business as usal som två parallella verkligheter sida vid sida. Vi utvecklar nya bostadsrätter i Öxnehaga som vi aldrig gjort tidigare. Spadtag på Strandängen med nya hyresrätter och tung produktion på Samset pågår. Mitt i detta så deltar vi i en världsunik förstudie kring självförsörjande hus som ska beslutas i höst. Vi har gjort organisationsförändringar i Österängen, rekryterat nya duktiga chefer, utvecklat idéprogram för alla våra stadsdelar och jobbat fram ett nytt resecentrum i Råslätt. Nya samverkansformer sker med polisen och andra statliga verk. Utöver detta har vi skapat sommarkraft där vi har satt upp bodar i våra stadsdelar med bemanning och dagliga aktiviteter under hela sommaren när många är hemma. En social innovation som letts av mycket duktiga projektledare med nya perspektiv och lösningar.
Poängen jag vill komma till är att en kris är lika mycket problem som möjligheter. En kris gör att saker omprövas och att fler hjälps åt. Det fina är att det sker automtiskt. Plötsligt så är stuprören borta och samarbeten fungerar som vi inte lyckats med tidigare. När jag ser sådant så är mitt bidrag bara att se till att få fram resurser och stödja. Vi har länge jobbat med ansvar och befogenheter och ju mer ansvar man har desto större engagemang blir det. Detta ser vi konkreta bevis för dagligen. Vi har en ansvarskultur i bolaget och då är det naturligt att medarbetarna stiger fram och jobbar med sina idéer. Det är alltid grönt ljus bara vi håller oss till den röda tråden. Parollen skulle nästan kunna vara som den franska revolutionen; frihet, jämlikhet och broderskap. Ungefär så är vi på väg att fungera. Nyckeln är att lita på medarbetarna fullt ut. Liksom att bibehålla få nivåer och högt tempo.
Vätterhem går alltså starkt i krisen trots många ekonomiska utmaningar. Resultatet pekar alltjämt på 100 mkr för detta krisår. Krisen har lyft innovationskapet som gör att vi kan spara och gneta ihop de hyresförluster som vi tar. Det är som om vi snabbspolat oss själva fem tio år framåt i tiden. Även digitaliseringen har tagit jättekliv och detta ska vi dra nytta av när det gäller optimeringen av fastigheterna. Jag tror att det nya ledarskapet handlar mycket om självstyrande team som har tränats för detta. Där ledarskapet handlar om närvaro vid bekymmer och mer tid på strategi och att sätta en bra grundton och tydlighet i organisationen. Medarbetarna och cheferna är så pass skickliga nuförtiden att de löser de operativa frågorna själva. Styrningen handlar om att försöka balansera så att de övergripande målen och visionen uppnås samt återkoppla och ge feedback på insatser.
