Målstyrning 1 av 10

smart-goals1

Redan när modellen infördes slog det mig att det här är rätt. Det handlar om balanserad styrning eller ”The balanced scorecard”. Metoden introducerades 1992 av professorerna Robert S. Kaplan och David P Norton och har i Sverige populariserats genom Nils-Göran Olves böcker. Den tar sin utgångspunkt i att traditionell styrning lagt för stor vikt vid enbart det finansiella perspektivet. I sin bok Relevance Lost kritiserade Kaplan och Norton det finansiella perspektivet och menade att det är historiskt fokuserat och sällan förmår fånga de för organisationer viktiga långsiktiga trenderna. I metoden introduceras ett antal andra perspektiv som behövs för att komplettera styrningen. Samtliga nödvändiga perspektiv är:

Syftet med metoden Balanced Scorecard är att skapa en mer balanserad styrning (därav namnet). Metoden betonar också vikten av att förverkliga organisationens strategi genom att koppla den till olika mätetal och på så sätt föra den närmare det dagliga arbetet. What gets measured gets done är ett genomgående tema.

Det jag gillar med metoden är att man jobbar med företagets samtliga resurser och har en helhetsbild. Men för mig har den alltid varit en inspirationskälla som jag förändrat efter vad jag själv tror på.  Jag har bland annat slagit ihop lärande- och utvecklingsperspektivet med interna processer och istället utvecklat ett produktperspektiv. Båda författarna använder begreppet strategi som enligt min mening mer handlar om visionen.

Ett företag består enligt min uppfattning av fem resurser som påminner om de fem perspektiven. Dessa är kunder, produkter, ekonomi, medarbetare och interna processer. Det som omsluter allt är visionen och varumärket. Ett visionärt tänk är utgångspunkten istället för strategi. Strategi innebär huvudvägarna för att uppfylla bolagets målsättningar.

För varje resurs eller perspektiv sätter jag ett huvudmål. Jag håller inte på med en massa onödiga styrkort/mätetal som för de flesta blandas ihop med mål, medel och strategier. De flesta förstår ändå inte vad ett styrkort är. För mig är det viktigt att man renodlar sina mål och har väldigt få mål i en verksamhet som maximalt handlar om fem sex stycken. Blir det för många mål så blir det bara ett stort trassel och medarbetarna eller ledningsgruppen får svårt att prioritera (diskussionen fram till att man sätter ner målen är minst lika viktig).

Målstyrningen avser alltså att sätta ett konkret, mätbart, specifikt och realistiskt mål per resurs eller perspektiv utifrån fastlagd vision. Exempelvis

  1. Kunder: 90 procent kundnöjdhet
  2. Medarbetare: 95 procent nöjda medarbetare
  3. Ekonomi: 30 procent soliditet och 4 procent i direktavkastning.
  4. Produkt: 97 procent kvalitetsuppfyllelse och 20 procent nya produkter
  5. Interna processer: 100 procent tillämpat verksamhetssystem och 50 nya förbättringar

Det finns massor av mål som man vill uppnå men här gäller det att prioritera och få de viktigaste genomförda. För mig handlar mål om något konkret och därmed blir målen enbart kvantifierbara. Strategierna däremot är kvalitativa. Målen, fem stycken, ska alla känna till i en organisation. Alla ska förstå innebörden och hur dessa hänger ihop med varandra och inte minst med visionen.

Utifrån varje mål tar man fram ett antal strategier, vägval för att uppnå målen. Dessa huvudvägar är teman eller mönster som varje konkret aktivitet sedan kan sorteras in under. De konkreta aktiviteterna finns samlade i så kallade årsvisa handlingsplaner. Strategier finns alltid under målet.

Är målet 90 procent nöjda kunder så kan strategierna handla om service, leveransförmåga, prisvärdhet eller delaktighet i en process. Om vi tar service som exempel så kan en servicestrategin handla om att öka tillgängligheten till bolagets tjänster eller produkter, det kan handla om bemötande, attityd och att förstå olika kulturer med mera.

I de konkreta handlingsplanerna utformas sedan aktiviteter för strategin service. Då kan aktiviteterna handla om nya funktioner på hemsidan, utökade öppettider, utbildning, servicekod, kläder, nya appar och så vidare. Aktiviteterna ligger alltid under strategierna.  En vertikal kedja med mål, strategi och aktiviteter.

När väl målen är satta så ska dessa brytas ner till respektive avdelning och respektive person. Alla personer ska jobba med sina personlig mål som är kopplade till ett eller alla fem målen. På så sätt blir alla delaktiga i företagets värdeskapande. Häri ligger ett mödosamt arbete men resultatet blir ett samordnat och effektivt företag.

Att jobba med få mål som alla känner till ger en fokusering. Det som är viktigt är att ha ett verksamhetssystem som liksom ramar in spelplanen och de yttre gränserna. Går bollen utanför linjerna så spelar man inte vidare. Målen ska uppnås inom ett givet spelsystem och respektera de processerna som finns i ett företag. Processerna är vertikala och ska alltid kombineras med den vertikala beslutskedjan.

Processerna är bolagets arbetssätt för att bli effektiv och gör rätt saker på rätt sätt. De ska stödja och förenkla arbetet med att nå målen och strategierna. Det är det inre maskineriet som även jobbar med ständiga förbättringar och påverkar mål och strategier. Här finns ett växelspel som få har insett betydelsen av.

Det blir också spännande och roligt när man ser målen och förstår sin roll i processen.  Jobben blir mätbara och det man gör blir synligt. Det kan från början vara lite läskigt men på lite sikt så blir det inspirerande och utvecklande. Det blir ett konkret företagsbygge på liknande sätt som man bygger ett hus där alla deltar.

Som ledare är det enklare att få alla att dra åt samma håll när alla känner till vart man ska och vilka mål som ska uppnås. Arbetet går att utvärdera och gör man dåligt ifrån sig så syns detta direkt. Det blir en öppen och tydlig bedömning av vad som presteras. Att ha otydliga mål är sämre än att inte ha några mål alls. När målen är otydliga skapas förvirring och då går tiden åt att tolka och försöka jobba med saker som inte fungerar. Det är ledarens ansvar att sätta tydliga och balanserade mål. Kan inte medarbetarna redogöra för bolagets målsättningar så är det ledarens problem och då fungerar inte företaget som det skulle kunna göra. När det fungerar finns ingen bättre metod är målstyrning som ledarskapsmodell enligt min uppfattning.

smart-goals1