Ledarskapsblogg inom bostads-och fastighetsbranschen
Hej där, jag heter Thorbjörn Hammerth och är vd på Familjebostäder i Göteborg och tf vd på Bostadsbolaget. På bloggen ger jag min personlig syn på ledarskap, bostadsutveckling och samhällsfrågor samt publicerar krönikor som jag skriver för en rad medier. Jag är föreläsare på Chalmers och ordförande i styrelsen för Habo Energi-koncernen som ger ett annat perspektiv och kompletterar jobbet att göra andra bättre.
Efter 20 år som vd i tre olika bolag (Eksjöbolagen, Vätterhem och Familjebostäder plus Bostadsbolaget sista året) och lika många år som operativ chef i egna bolag och NCC är det dags att checka ut vid Familjebostäders årsstämma den 1 mars 2027. Då har styrelsen tio månader på sig att hitta en ny kandidat. Att lämna Familjebostäder är verkligen dubbelt med alla sina fantastiska människor och med en så extremt fin utveckling över de senaste åtta åren.
Men var sak har sin tid och nu blir det istället nästa fas: att styra sin tid med olika styrelseuppdrag, politik, skriva böcker, renovera, vandra långt och stötta frivillighetsorganisationer och startups.
Ett enormt privilegium att ha fått leda och driva flera allmännyttor i Göteborg och där ingen slår oss i social hållbarhet, klimat, mobilitet, återbruk och inte minst satsningarna i våra utvecklingsområden där Framtiden är modellen.
Våra inköp motsvarar hela omsättningen. Men beslut tas varje dag utan tillräcklig kontroll och tydligt ansvar. Till slut slår problemen igenom i resultatet. Då kallas det överraskning – så som den svarta svanen. Men det är inget oväntat. Det är konsekvens av brist på styrning.
I ett fastighetsbolag står inköpen för lika mycket som hela omsättningen. Det är inga småpengar. Inköpen sker vid investeringar, underhåll, drift och löpande avtal. Driver man ett bolag på två miljarder kronor ligger inköpen i samma härad.
Trots detta räknas inte inköp som en kärnverksamhet. Det stoppas in i en stödfunktion, trots att ett fastighetsbolag i grunden är en beställar- och inköpsorganisation med stora externa inköp.
Inköp baserat på tillit
I ett fastighetsbolag är inköpsarbetet fullt decentraliserat. I praktiken gör alla medarbetare och chefer inköp utifrån givna beloppsgränser. Håller man sig inom gränserna bestämmer man själv. Det ses som tillitsbaserad styrning.
Inköpen ifrågasätts sällan. De godkänns av överordnad chef, som utgår från att fakturan och beställningen redan har granskats noga. Och så är det oftast. Men inte alltid.
När man beställer ett jobb behöver man ha en uppfattning om vad det kostar. Annars går det inte att bedöma affären. Här behövs inköpssystem som stödjer, ger kontroll och priser innan köpet. Det gäller också att undvika inköp i slutet av året för att bränna budget. Då blir affärerna svaga och man får mindre för pengarna. Det är dåligt. Och det händer.
När alla köper blir ingen ansvarig
Inköpsavdelningen tar fram avtal eller använder befintliga ramavtal. De är ofta öppna för tolkning och gäller för flera verksamheter. Det innebär att beställaren måste vara tydlig mot leverantören eller entreprenören om vad som gäller i det enskilda fallet och när det ska ske. Det skadar inte att själv åka ut och titta när man beställer tio entréporter. I de gemensamma avtalen finns fällor.
Om det inte är tydligt vilken utrustning som ska användas väljs det som ger bäst marginal för entreprenören. Det är min erfarenhet. Marginaler delas sällan.
Sätta hårt mot hårt
Fastighetsbolag är generellt dåliga på att sätta hårt mot hårt. När alla är beställare finns det alltid en grupp som känner obehag inför att ifrågasätta, pressa eller ta diskussionen med entreprenörer. Relationer värnas. Man vet att man ska arbeta tillsammans över tid.
När entreprenören ställer upp blir det lagarbete. Det är bra. Men det följer ofta med en extra nota. Samtidigt är många avtal för allmänt hållna för att få ut full affärsmässighet.
Inköp handlar i grunden om beteende. Det handlar om att se bolagets resurser som sina egna pengar. Att få ut maximal effekt. Den som är en bra inköpare får ut mer för samma pengar. Det vinner hyresgästerna på.
Uppföljning skapar bättre affärer
En underskattad del är att följa upp leverantörer och entreprenörer årligen. Att träffas och gå igenom uppdrag, fakturor och om offerter höll. Hur ÄTA arbeten utvecklades. Den typen av uppföljning skapar bättre affärer över tid.
Det finns också en stor potential i att samla leverantörer och entreprenörer årligen. Att berätta om kommande upphandlingar och projekt. Det ger fler anbud och stärker marknaden. Samtidigt ökar förståelsen för vad bolaget vill uppnå och hur man tillsammans kan lösa större samhällsutmaningar. Entreprenörerna vässar sina erbjudanden.
Här finns pengarna och styrningen
Ett aktivt inköpsarbete kräver framförhållning. Man behöver ligga flera år före tidsplanen så att upphandlingarna håller och kan starta i rätt tid. Annars hamnar organisationen i bakvattnet.
När projektorganisationen är klar vill man att upphandlingen redan ska vara klar. Så fungerar det inte utan planering. Det här avgör hur mycket man faktiskt klarar att leverera.
Bolag som prioriterar inköp kan spara fem till tio procent av den totala inköpsvolymen. Det är mycket stora pengar. När det ser ut så finns det bara en sak att göra. Börja på måndag.
Kompetens gynnar bolag och entreprenör
Bostadsbolaget i Göteborg är en förebild när det kommer till inköp. De arbetar med strukturerade utbildningar för alla som gör inköp. Syftet är att utveckla beteendet. Att göra bra affärer som gynnar både bolaget och entreprenören. Att utvärdera inköpen ger en tydlig bild av kvalitet och kostnad.
När fakturor är digitala är det lätt att trycka godkänd. Att stanna upp och ta kontakt med leverantören tar tid och leder till påminnelser i ekonomisystemet.
Den som stoppar en faktura när något inte stämmer ska få stöd. Ekonomifunktionen behöver säkerställa att underlagen är korrekta och att fakturan visar vad som faktiskt har levererats. Många fakturor är bristfälliga. Det är först när man kräver tydliga specifikationer som det går att se vad som levererats.
Vem ska göra inköpen?
Att tydliggöra inköpens roll och diskutera om det är kärnverksamhet ligger nära till hands. Frågan är också om alla ska göra beställningar eller om det ska vara färre personer som är utbildade och driver frågan. Det påverkar organisationens styrning och arbetssätt. Den frågan kommer. Det finns stora pengar att hämta och många är obekväma i rollen som affärsmässig inköpare.
Avslutningsvis missar de flesta bolag att marknadsföra sina inköp och projekt. Det sker internt och sällan externt. Det är bakvänt. Inköp är konkret. Här finns mycket att berätta om klimatarbete, varsamma renoveringar och energibesparingar.
Ser du en svart svan en vårkväll är det ett tecken på att inköp inte längre går att behandla som en stödfunktion.
Thorbjörn Hammerth VD på Familjebostäder i Göteborg AB och tf VD på Bostadsbolaget
KRÖNIKA | När politiken diskuterar utsatta områden handlar det nästan alltid om polis, skola och socialtjänst. Men den aktör som i praktiken kan påverka trygghet, investeringar och vardag i ett område mest saknas ofta i samtalet, menar Thorbjörn Hammerth.
I debatten om integration och utsatta områden återkommer samma aktörer: polisen, socialtjänsten och skolan. Ibland nämns också idrotts- och föreningslivet och olika former av demokratiservice.
Alla är viktiga.
Men en aktör saknas nästan alltid – både i debatten och i kalkylen över vad som faktiskt förändrar ett område.
Fastighetsägaren.
Det har länge förvånat mig hur lite fastighetsägaren syns i diskussionen om utsatta områden. I praktiken är vi en okänd variabel – ett X i ekvationen – trots att vi ofta är den aktör som har störst möjlighet att påverka vardagen i ett område och som de boende möter oftast.
Ta Bergsjön i nordöstra Göteborg som exempel. Där äger vi ungefär hälften av alla hyresrätter. Det betyder att vårt dagliga arbete spelar stor roll för hur området fungerar: att husen renoveras och att omfattande insatser görs i fastigheterna, att trapphus, entréer, tvättstugor, gårdar och parkeringsplatser hålls i gott skick, och att miljön genom noggrann skötsel signalerar trygghet och trivsel.
24 januari, 2026Det finns en elefant i bostadsbranschens ledningsrum. Den kostar mer än något annat, påverkar resultatet mest – och diskuteras minst. Den heter drift. Thorbjörn Hammerth ställer sig frågan hur länge elefanten kan vara osynlig.
Driftkostnaderna uppgår till drygt 50–55 procent av ett bostadsbolags intäkter. Lägg därtill 15–20 procent i underhåll – den reella kärnverksamheten, men fokus ligger ofta någon annanstans.
Driften blir något som ”bara händer”, snarare än resultatet av aktiva val. Det mest anmärkningsvärda är inte kostnadsnivån i sig, utan att ansvaret flyter omkring och att kostnaderna år efter år ökar likt en naturlag. Leverantörer och andra aktörer aviserar höjningar på 5–15 procent per år.
I det läget är effektivisering inte ett val, utan en förutsättning för att över huvud taget hålla jämna steg. En otacksam uppgift som begränsar skadorna och görs i det tysta.
Driften är osynlig för hyresgästen
Kanske är detta priset för en bransch som under lång tid styrts alltmer av kundmässiga och sociala frågor, samtidigt som teknikfrågorna har ramlat ur agendan. Drift är osynlig för hyresgästen, utförs av specialister och ger sällan några rubriker.
IMD är ett talande exempel. Den ger både miljövinster och en mer rättvis hyra, där den som använder mindre varmvatten också betalar mindre. Samtidigt visar erfarenheten att samsyn med Hyresgästföreningen är svår att nå, att ansvaret efter installation ofta är oklart och att få verkligen förstår hur debiteringen fungerar.
Forskning inom fastighetsförvaltning pekar dessutom på att driftfrågor ofta prioriteras ned eftersom de är komplexa, långsiktiga och svåra att äga. Det som inte syns, styrs sällan.
Inköpta tjänster kräver skickliga beställare
Detta förstärks av att driftposterna i stor utsträckning köps in. Många bostadsföretag saknar egna driftorganisationer och förlitar sig på externa aktörer som ronderar, byter komponenter, utför service, analyserar och optimerar.
När utförandet ligger utanför den egna organisationen krävs skickliga beställare som följer upp och styr avtalen. Annars blir driften något man upphandlar – inte något man leder.
Samtidigt är alla inblandade. Förvaltningen ser konsekvenserna. Teknik-, energi- och hållbarhetsfunktioner driver initiativ. Bygg fattar beslut som låser kostnader i decennier. Ekonomin följer utfallet. Men vem äger helheten? Vem ansvarar för driftöverskottet – intäkter minus driftkostnader – själva motorn som skapar utrymme för underhåll, investeringar och långsiktig stabilitet?
3 områden som ökar driftkostnaderna
Underhåll följer samma mönster. Planer finns, men budgetar infrias sällan. Prognossäkerheten är låg och när ekonomin pressas skjuts åtgärder på framtiden. Ett år till. Och ett till. Resultatet är välkänt: ökade driftkostnader, fler akuta insatser och ett bestånd som successivt tappar funktion och kvalitet.
Energieffektivisering får mycket uppmärksamhet, och med rätta. Men även här är perspektivet ofta snävt. Fokus ligger på el, medan fjärrvärme, vatten, avlopp, avfall och digital infrastruktur går under radarn. Fjärrvärmen är fyra gånger större än el och omfattar begrepp som effekt och förbrukning, vilket kräver aktiv optimering. Här finns möjligheter till AI-styrning och att använda husen som värmelager – för att kapa effekttoppar och samtidigt erbjuda god komfort.
Ett annat exempel är spillvatten. Varje dag spolar vi bort stora mängder varm energi rakt ner i avloppet när vi duschar. Forskning från bland annat RISE och tekniska högskolor visar att värmeåtervinning ur spillvatten kan minska energibehovet i flerbostadshus avsevärt. Tekniken finns och används redan – ändå agerar förvånansvärt få.
Kan vi låta bli att se elefanten?
Drift och underhåll är inte i första hand tekniska problem. De är ledarskapsproblem som har undvikits i decennier. Samtidigt har data och teknikutveckling exploderat, och många bolag står idag som fågelholkar. Det som förr var analogt är nu digitalt, sammankopplat och direkt kopplat till klimatfrågan.
Driften har blivit den mest centrala frågan i ett bostadsbolag.
Frågan är inte om vi har råd att ta tag i drift och underhåll.
Frågan är hur länge vi har råd att låta bli – medan kostnaderna tickar på och ingen talar om elefanten i rummet.
Thorbjörn Hammerth VD på Familjebostäder i Göteborg AB och tf VD på Bostadsbolaget
KRÖNIKA | Thorbjörn Hammerth menar att dagens bruksvärdessystem motverkar återbruk eftersom bolag ekonomiskt gynnas av att riva ut fungerande material i stället för att bevara och uppdatera dem. Han efterlyser en gemensam förändring där även hållbara renoveringar kan ge rimlig hyreshöjning och därmed skapa incitament för minskad klimatpåverkan.
Vi står mitt i en av vår tids största omställningar. De flesta ledande bostadsbolag arbetar aktivt för att minska sitt klimatavtryck, och flera har satt kurs mot att bli klimatneutrala eller till och med klimatpositiva till 2030. Redan nu anpassas bostadsområden för extremväder som inte längre är något framtidsscenario – det räcker att nämna Gävle 2021 för att förstå att det redan är här.
Återbrukstrappans logik
I denna omställning spelar återbrukstrappan en central roll. Den är enkel till formen men kraftfull i sin konsekvens: bevara först, återbruka sen, och återvinn bara när inget annat längre är möjligt. Modellen är en mental karta över hur vi hanterar våra resurser bäst. Allra högst upp – det mest klimatsmarta – står bevarandet. Att helt enkelt låta det som redan finns fortsätta vara kvar. Ingen rivning, ingen transport, inga nya material som behöver tillverkas. Kan man inte bevara flyttar man sig ett steg ned: direkt återbruk, där en produkt lyfts ur sitt sammanhang och används som den är någon annanstans. Därefter kommer återbruk efter bearbetning – att reparera, slipa, måla om, väcka liv i det som redan finns.
Vad betyder produktivitet egentligen och varför ser inte bostadsbolag till att ha bättre koll på det? Det undrar Thorbjörn Hammerth som hoppas att hans krönika ska väcka upp oss till att börja jobba mer smart.
Bostadsbranschen har länge sluppit undan när det gäller en av de viktigaste frågorna: produktivitet. I över tjugo år har vi levt med ständigt stigande kostnader, men få pratar om hur vi faktiskt kan jobba smartare med de resurser vi redan har. Resultatet? Vi producerar ungefär lika mycket – men till betydligt högre pris.
Få har koll på nyckeltalet driftöverskott – och ännu färre använder det som ett av flera styrverktyg.
Kort sagt handlar det om att få ut mer värde per insatt resurs – att göra mer med samma, eller samma med mindre. Det börjar med att förstå kundens behov och bygga arbetssätt som ger både kvalitet och marginaler. När effektivisering kommer på tal blir det ofta fina visionsdokument, nya organisationsscheman eller personalneddragningar. Sällan leder det till verklig förbättring.
Mitt råd är enklare: börja i vardagen
Lista arbetsmomenten, se på kvaliteten i varje steg, jämför de som får bäst resultat med de som får sämst – och lär av varandra. Gör det öppet och tillsammans. Enkla pilsystem kan med fördel användas för att beskriva och definiera olika processer.
Jag pratar inte om gammaldags Taylorism med tidtagarur, utan om tydlighet. Definiera arbetsmoment i nyckelprocesser som besiktningar, in- och avflyttning, introduktion av nya hyresgäster, ronderingar, inköp och beställningar. Hitta gemensamma standarder för vad som är god kvalitet – sådant som går att mäta och följa upp utan att det blir en kontrollapparat.
Ett par nyckeltal räcker ofta långt. De ska vara begripliga, relevanta och möjliga att påverka. Syftet är inte att övervaka – utan att göra jobbet enklare, effektivare och roligare. Handen på hjärtat, hur svårt kan det vara att sätta ett spelsystem och rutiner?
Digitalisering – hjälp eller hinder?
Med dagens teknik finns risken att digitalisering används för övervakning: GPS, taggar, kameror. Det är fel väg. Digitala verktyg ska användas för att minska dubbelarbete, förbättra flöden och frigöra tid – inte skapa mer administration.
Bostadsbolagen behöver gå från otydlig flexibilitet till tydligare standarder. Det gäller allt från felanmälan, skötsel och underhåll till reparationer. Under årens lopp har vi byggt på med nya uppgifter utan att ta bort gamla – och rollerna har blivit breda och otydliga.
Det gör organisationen tung och svår att styra när mycket går i gamla hjulspår.
Lär av industrin
Titta på Scania under Leif Östlings tid. De byggde lastbilar med 60 standardiserade moduler – och kunderna fick ändå skräddarsydda lösningar. Eller Volvo i Torslanda: i dag tar det cirka 18 timmar att bygga en bil. På 1990-talet tog det fem veckor.
Hur lång tid tar det att hantera en felanmälan i dag, jämfört med 1995? Tyvärr – ungefär lika lång tid. Det visar att produktiviteten i branschen knappt har rört sig alls.
Från mötessjuka till flödeseffektivitet
Ett av våra största problem är möteskulturen. För långa möten, otydliga agendor och oklara beslut äter upp enormt med tid. Begränsa möten till 30–45 minuter, ha ett tydligt syfte, rätt personer i rummet och skriv korta beslutspunkter – eller använd chattverktyg som GPT för att dokumentera diskussionen. Där finns mycket att vinna.
Här finns en av branschens största tidstjuvar – som få vågar prata om. Börja med dig själv. Lista dina arbetsmoment och hur mycket tid du lägger på varje. Du kommer snart se att mycket är onödigt komplext – ibland helt bisarrt. Det är startpunkten för förbättring. Skala bort. Det är aldrig för sent att sluta göra något.
Smartare arbetssätt gynnar alla
Om bostadsbolagen tar produktivitetsfrågan på allvar finns mycket att vinna. Ett mer effektivt bolag använder resurserna bättre – och kan därför minska hyreshöjningar.
En årlig höjning på tre procent kan i praktiken bli 1,5 procent om resten tas igen genom smartare arbetssätt. Resultatet blir nöjdare kunder, medarbetare som trivs bättre – och klirr i kassan på sikt.
Produktivitet handlar inte om att springa fortare – utan om att arbeta smartare. Med andra ord – dags att vakna.
Thorbjörn Hammerth VD på Familjebostäder i Göteborg AB och tf VD på Bostadsbolaget
Begreppet kvalitet har verkligen haft en bergodalbana i branschen som delvis hänger ihop med förvaltningens olika roller. Från tuta och kör, laga efter läge till förhoppningsvis central kärnverksamhet. Thorbjörn Hammerth förordar kvalitetstänk inom 6 specifika områden.
Ett återkommande dilemma i branschen är övergången från projekt till den löpande förvaltningen eller driften. När man ska hämta hem alla vinster eller marginaler som kalkylerna baseras på. Oftast blir det ett avbrott eftersom förvaltningen inte är sammankopplad eller organiserad för att ta stafettpinnen. Vem ska göra detta och vi har inte pengar för detta brukar det heta.
Under 1990-talet införde flera bolag kvalitetssystem utan att riktigt förstå varför eller hur detta skulle förbättra ekonomi. Det blev mest en märkesjakt för ISO-stämpeln. Däremot var anslaget rätt. Att försöka minimera fel, att definiera vad och hur man gör, kvalitetssäkra service och underhåll samt jobba med ständiga förbättringar. En del bolag gick också över till processorganisationer som i grunden är helt rätt i en förvaltande bransch.
Tappa inte den röda tråden
Idag har kvalitetsbegreppet trängts undan av nya löftesrika företagsplattformar, nya miljökrav, social hållbarhet, utsatta områden, segregation, koncernstyrning, projektrenoveringar och så vidare. Tappar man kvalitetsfrågan så tappar man på sätt och vis också bolagets röda tråd, hur delarna hänger ihop och att jobba med ständiga förbättringar.
Inte sällan blir situationen; först gör man ingenting under lång tid för att sedan brådstörtat ta fram storsläggan och då blir förändringen misslyckad på grund av dålig förankring och okoordinerade insatser.
Hej där, det har runnit mycket vatten under broarna sedan sista inlägget. Den 26 juni fick jag förmånen att gå in som tillförordnad vd för Bostadsbolaget som är systerbolaget till Familjebostäder i Framtidenkoncernen. Det förändrade mycket och som tur är så finns energin och erfarenheten som stöd plus fantastiska kollegor. WOW! Det är roligt, svårt, utmanande och klurigt att hinna med – ungefär som livet i stort, men jag ångrar inget, tre månader senare. Jag gillar Bostadsbolagets självklarhet och modiga sätt. Emblemet står för glädje, tillsammans och att utmana på ett väldigt klokt sätt. Jag fortsätter så klart att skriva och här kommer ett inlägg från Bostadspolitik.se. Håll till goda. Snart kommer nästa inlägg när jag börjar få lite luft i kalendern. Larmet går 19 och det har jag haft svårt att hantera.
KRÖNIKA | Thorbjörn Hammerth reflekterar över ett bostadsbolags vardag, där förändringsprojekt – som övervakning av miljöhusen – är en naturlig del: ”En modig organisation sitter inte och väntar på Godot”.
Ett bostadsbolag rullar i regel på och är bra på att jobba med beprövade och komplicerade projekt och uppdrag, där orsak och verkan är tydliga. I takt med ny lagstiftning, teknikutveckling, användning av AI och att hyresgästernas behov blir mer specifika så behövs snabbhet och anpassning.
Denna mer ovissa verklighet kallas oftast för komplex eftersom man inte riktigt är hundra på hur man ska lösa problemen eller har rådighet över alla delar. Det finns inte svar på alla frågor som skapar osäkerhet att välja och rädsla för att göra fel. Oftast bygger ledarskapet på någon form av tillitsbaserad styrning som fördelar ut ansvar och i komplexa projekt behöver man oftast dra ihop och prioritera framför något annat. Ibland så kan tillit och styrning till och med uppfattas som varandras motsatser och när man styr mer så kan det knorras att man tar bort ansvar och relationerna får en törn. En viktig diskussion alla bolag behöver bottna ur så att man vet hur man styr och i vilken ordning.
En annan fråga är vad det är för verklighet vi ser? Är det hyresgästernas problem på riktigt eller är det våra egna försök att effektivisera verksamheten? Min erfarenhet är att man gör det sistnämnda och försöker lösa problem åt hyresgästerna genom att först lösa interna problem som oftast tar lång tid.
När man ger sig ut i det komplexa så blir det en lärandeprocess på samma sätt som när man gör en krisövning. I en sådan brukar det alltid avslöjas brister och möjligheter som visar att man inte kan veta allt från början. Man får laga efter läge och bygga på med kunskaper och inte fastna i detaljer eller i interna strukturer. Då är risken överhängande att man fastnar i skogen och förlorar helheten. I en komplex situation gäller det snarare att observera, testa och agera än att leta efter sambandet mellan orsak och verkan. Det blir för svårt när många variabler och intressenter är i spel.
Familjebostäder i Göteborg har lyckats bli nominerade sex av åtta gånger till årets bästa renovering. Thorbjörn Hammerth plockar fram sex insikter kring hållbar renovering som han tror kan vara generella och värda att lyfta fram till branschen.
Renoveringar och underhåll flyger nästan alltid under radarn även om det alltid ger upphov till mycket känslor och engagemang – hur man bäst ska renovera. Här finns många olika intressen och inte sällan bli det konflikter vid större projekt. Min syn har alltid varit att en renovering ska reducera kostnader och stärka intäkter så att fastighetsvärdena ökar. Och att behålla mycket, återbruka mycket och att uppdateringen sker med en god byggnadsvård och respekt för arkitekturen, oavsett tidsperiod.
De senaste åtta åren har Familjebostäder varit finalister sex gånger i årets bästa renovering, som Sveriges Allmännytta arrangerar, med väldigt olika spännande Göteborgsprojekt på Långängen 2017, Tellusgatan 2018, Skäpplandsgatan 2019, Gärdsås 2022, Kustgatan 2023 och nu Gråberget 2024. Renoveringar som lyft både kvarter, stadsdelar och hyresgästernas trivsel.
KRÖNIKA | Bostadsbranschen håller skyndsamt på att gå från tvåa på bollen när det gäller säkerhetsfrågor till att inse relevansen och ta ledarskapet i dessa frågor. Det är inte en dag för tidigt.
För tio år sedan var säkerhetsfrågorna något man skötte pliktskyldigt och de som låg längst fram började rekrytera säkerhetschefer. Familjebostäder var ett av dessa bolag som tidigt utsåg en säkerhetschef. Idag har frågorna ackumulerats och utan struktur och hög säkerhetsmedvetenhet så är riskerna avsevärda för bolagets varumärke, styrelse och ledning. Komplexiteten i varje område kräver ökad specialistkunskap och att säkerhetsfrågorna ligger på ledningens bord.
Fundamentet: Fastighetssäkerhet Detta är själva grunden för ett fastighetsbolag. Det har länge diskuterats skalskydd, låssystem och brandskydd samt fastighetsägaransvarets cirka 20 ansvarsområden. Det som händer är att kraven och lagstiftningen skärps med nya pålagor och att driftansvaret behöver klarläggas i många bolag. Produkter som förr var fysiska är idag digitala och kräver säkerhetsmedvetna val, dokumentation och ständig uppdatering. Nya områden är på väg in som handlar om bevakning, sanktionering och förtroendebyggande kommunikation kring sopproblem och nedskräpning. Vi hade en tragisk hissolycka för ett par år sedan och då ställs allt på sin spets och även om vi gjort allt rätt så ska detta styrkas med dokumentation, kontroll och revisioner etcetera. Om inte sådant är på plats så blir det kris.
Årets som gått har varit prövande och vi har verkligen gjort en stark arbetsseger 2024. Jag tycker hela årets betyg är VG. Och jag vill verkligen tacka dig för allt du gör för att bolaget ska vara välskött och framgångsrikt. Hela orkestern är precis lika viktig och alla påverkar helheten och hur bolaget upplevs och uppfattas. Det finns alltid massor att förbättra men så är det alltid. Inget blir fullkomligt. Det viktiga är rörelsen och att det går framåt. Och det gör vi. Det är bara roligt att så många vill förbättra, det är det som kvalitet handlar om.
Tittar man tillbaka på året så har det skett så otroligt mycket i den dagliga verksamheten, alla tusentals ärenden och uthyrningar, samtal, chatt, möten, projekt, skötsel och inte minst alla aktiviteter som vi själva sätter igång. Man säger att fastighetsbolag har ett ”självtryck” i sig och så lägger vi på förändringar och utveckling som ger en extra boost och full rulle.
Jag har försökt summera ett axplock av allt som hänt under 2024 och denna lista är inte fullständig på långa vägar. Bara exempel på hur vi levererar och gör bra saker för staden och Göteborgaren. Man kan säga att det är delar av skörden som vi tillsammans bärgat under året.
Här kommer en krönika lagom till julstöket. Det blir årets sista av 12. Det tar sin lilla tid men ger alltid tiofaldigt tillbaka i forma av nya idéer och uppslag. Just reflektionen och att gå runt ett ämne är en fin arbetsmetodik som man borde göra mer av.
”Thorbjörn Hammerth bläddrar i bolagets kassaböcker och hittar 5 konkreta spartips. Får man ihop dessa pusselbitar så kommer ekonomin att integreras i begreppet ”hållbarhet” och få en mer proaktiv roll än någonsin tidigare.
Ekonomisk hållbarhet, en av de tre dimensionerna i hållbarhetsbegreppet har på ett egendomligt sätt smugit under radarn i många år. På sätt och vis är det den felande länken som kanske beror på att man tar den för given eller att ekonomiavdelningen inte hinner jobba proaktivt när vardagen trycker på med all rapportering och enorma flöden.
De flesta tänker på trångboddhet, bostadsbrist och usel standard som motiv till varför allmännyttan bildades. Och så var det tillsammans med en statlig utredning som fastslog att ansvaret för bostadsförsörjningen är kommunens och att staten bidrog med billiga lån. Man kan säga att allmännyttan är en efterkrigsprodukt och att de flesta bolagen bildads efter andra världskriget. Det var Bostadsbolaget i Göteborg som såg till att SABO bildades 1950 i en källare i stan. I början av 1990-talet ändrades kusen och bostadspolitiken monterades ner och staten försvann som aktör. Idag är bostadspolitiken fragmentiserad och utspridd på olika departement utan helhetsgrepp.
De flesta medelstora och större bolag har byggt upp ansenliga förmögenheter och kommunens aktiekapital som sattes in en gång i tiden har hundrafaldigats. Där om något kan man se vad långsiktigt fastighetsägande innebär och som skapar värden som man aldrig annars skulle kunna ha byggt upp i den ordinarie verksamheten.
Hur gör man ledarskap som involverar alla och håller över tid. Hur får man ihop hela konkarongen till en helhet som ger upphov till effektivitet och innovation? Att man når mål och effekt.
Det är ingen enkel fråga och hänger oftast ihop med situationen och kontexten som ledarskapet befinner sig inom.
Ledarskap handlar om människor och hur man tillsammans ska lösa olika uppgifter och uppfylla ägarnas mål eller ägardirektiv. På så sätt är det en instrumentell handling och hantverk.
Det finns en bra modell som kallas för tillits-spiralen. Den innebär att många i en organisation inte har det relationsdjup som krävs för att lösa komplexa uppgifter. Det läggs för lite tid på att svetsa ihop ledarteamet och att skapa en atmosfär där kunskap och sökandet premieras oavsett vem som kommer på idén. Nästan alla ledarskapsgrupper behöver lära känna varande bättre på ett mer mänskligt plan. Detta tar inte bort vikten av att ha ett tydligt spelsystem eller roller. Däremot blir det oftast mer organisation, rapporteringar, arbetssätt, effektivitet osv på bekostnad av att man förstår varandra och stärker relationerna.
