Befattningsbeskrivningar – nyckeln till initiativ och innovationer (4 av 10)

Numera handlar ledarskapet mer om tillit, relationer och mjuka värden för att utveckla andra på riktigt. Det är principer som medarbetarna känner och förstår att dessa inte är spelade. Dessa är på riktigt. Ledarskapet har gått från teater till livet.

Förr, på 1990-talet, handlade management mycket om att skapa lärande miljöer. Det var ett av decenniets modeord eller universalverktyg. Konceptet gick ut på att man skulle lära av varandra och blir ett praktiskt universitet (grupparbeten) som snabbt kunde omsätta kunskap till produktion. En intressant nyhet som inrymde många kloka tankar och förhållningssätt. Men managementbranschen är värre än modebranschen med att skapa nytt mode eller flugor som avlöser varandra. Det blev tyvärr bara en i mängden av flugor som inte sällan faller i glömska. Många ledare är trendkänsliga och hoppar gärna på nya saker och göder på så sätt denna bransch istället för att utveckla det basala hantverket som ledarskap är. I lärande miljöer fanns många tidlösa hantverkstips.

Under 1990-talet rådde också en snedvriden uppfattning att befattningsbeskrivningar var av ondo och något som skapade revir och stuprör. Kunden var kung och här gällde anpassning och flexibilitet i kubik. Helst skulle tjänsterna vara som ett tomt papper där man själv löste kundens behov utan instruktioner. Ett  bekvämt sätt för ledarna – de som är lämpade fixar biffen, de andra faller bort. En illusion som håller i högkonjunktur och i små nischinriktade kunskapsföretag på Södermalm.

En viss tillnyktring kom i och med processorganisationens införande i tjänstesektorn. Många insåg att en funktionsindelad organisation inte längre överensstämde med verklighetens utmaningar. Tjänsterna tillkom i samarbete mellan flera avdelningar och fram och tillbaka. I dessa mer komplexa miljöer var man tvungen att definiera sina processer (väldigt nyttigt) och fastställa vem som faktiskt ägde processen, den så kallade processägaren såg dagens ljus (motsvarade avdelningschefen på det gamla sättet). Det här perspektivet var stekhett när det kom. Många drog fram som religiösa förkunnare – man hade upptäckt svaret på alla organisationsfrågor. Men teori och praktik skulle ännu en gång visa sig vara svåra att förena.

Det uppstod nya problem och nya frågeställningar – men ansatsen var rätt enligt min uppfattning. Alla processer behöver definieras men det behöver även alla befattningar. Alla måste kunna ha tydliga roller där det framgår vad som är mitt ansvarsområde och vilka befogenheter jag har. Ledarskapet handlar om att coacha roller och se till att processerna fungerar och att företaget är på rätt kurs.

I princip så tror jag att 99 företag av 100 saknar befogenheter för sina yrkesgrupper. Möjligtvis har Vd eller ledningsgruppen sådana men sedan ekar det tomt. Sannolikt är det viktigare att tjänsterna under ledningsgruppen har befattningsbeskrivningar. Att sätta ut befogenheter kräver att man är beredd att ge ansvar på riktigt, framför allt ekonomiskt ansvar. Att man litar på och tillåter andra att fatta självständigt beslut. Ansvaret är däremot lätt att beskriva både högt och lågt.

Ibland har jag sett när det bär åt skogen hela vägen. Men valt att inte ingripa. Det är inte jättelätt. Istället har jag då följt upp och gått igenom caset – enligt metoden learning by doing + uppföljning. Här har jag lärt mig mycket.  Att lyssna på andras synsätt och hur man tänker i enskilda situationer. Tolkningarna är oändliga och vad som är rätt och fel är ibland hårfint.

Det är alltså lätt att prata om befogenheter men svårt att lämna över resurser. Varför? Det måste vara ett undertryckt kontrollbehov som ligger bakom detta. Det är ju bättre att fler tänker, tar ansvar och genomför saker och ting. Nyckeln till skrinet är att man definierar en ekonomisk måttstock för hur mycket pengar respektive yrkesgrupp har att röra sig med.

Att precisera befogenheterna i ekonomiska termer och beskriva ansvaret är den enskilt viktigaste frågan när man vill bygga framgångsrika lag. Denna process tar tid men är värd varenda minut. Den ger 10-100 gånger pengarna minst. Därför är det så egendomligt att man inte öppnar upp och gör så att alla har reella möjligheter at påverka sitt arbete med en egen plånbok. Vill man ta det steg för steg går även detta bra. Börja med att man får köpa in produkter och tjänster från de företag som man har avtal med och som följer bolagets inköpspolicy osv. Poängen är att öka tempot. Att kunna ta beslut utan omvägar.

Varenda styrelser skulle begära att få se laguppställningen och spelsystemet och inte ge sig förrän rollerna och processerna är definierade. Kan man inte beskriva sina ”spelare”, vilka roller de har och hur de ska samverka är man fel på det.

När lärande miljöer slog igenom på 1990-talet, så var det precis denna punkt som man lyfte fram som framgångsreceptet.  Själv tror jag blint på bra befattningsbeskrivningar. Det är svårt att göra rätt avvägningar mellan frihet och detaljstyrning. Men det går. Vissa kärnpunkter måste finnas med. Det är en kombination av order och frihet. Det viktiga är att rollerna är levande och ses över med jämna mellanrum. Så att inte befattningsbeskrivningen blir något som man tittar på vid rekryteringstillfället och som sedan ställs undan. Befattningsbeskrivningen ska dessutom hänga ihop med processerna och företagsplanens målsättningar och skapa självständiga och initiativrika medarbetare.

20151021_102452[1]