Vi är som sagt inne på upploppet för 2016 som utan överdrifter kan benämnas som ett intensivt utvecklingsår. Ett år där vi landat ett femtiotal stora projekt och där nästan alla kurvor för ekonomi, kunder, nyproduktion, teknik pekar åt rätt håll. Under veckan kommer resultatet även från medarbetarundersökningen.
Nästa år, 2017 går vi in i samarbetsåret där ambitionen är att ännu mer koppla ihop våra avdelningar och jobba som en maskin där alla delar samverkar. Ett rejält nytänk är att alla avdelningar ska jobba med företagets samtliga målsättningar. Vi har sex stycken konkreta övergripande mål. Dessa mäts varje år och avser i princip våra resurser. Poängen nu är att varje avdelning ska ta fram en konkret handlingsplan med konkreta aktiviteter som berör alla målområden. Inte bara för den egna verksamheten. På så sätt kommer varje avdelning att ”tvingas” tänka på de andra avdelningarna och hur man bäst hjälps åt för att vi ska nå våra högt satta mål.
Vi har alltså sju avdelningar som ska ta fram sju handlingsplaner utifrån sex målsättningar. Vi börjar enkelt i excel. När allt detta är klart, visualiserar vi detta i en stor matris, så att alla ser vad vi tänkt och hur allt ska genomföras. Därefter ska vi prioritera och finslipa ett par var till så att alla åtgärder analyseras och ger rätt effekt.
När processen är klar vet alla vad som ska göras och varför prioriteringar ser ut som de gör. Allt hänger ihop och inget görs utan att det finns ett sammanhang eller syfte. Det är en form av instrumentell styrning eller praktisk målstyrning där allt arbete sker i ledningsgruppen.
Nästa steg, är att förankra och informera hela företaget om kartan i olika workshops. En process som tar sin tid men som även ger varje medarbetare full inblick och förståelse av företagets utveckling. Det blir en arbetsbörda att få allt att fungera i praktiken och att ta ett steg i taget eftersom vi behöver skapa nya samarbetsformer som inte följer avdelningarna. Detta kommer också att innebära att vi jobbar mer och mer i projekt och processer, för att på sikt lämna funktionsorganisationen till förmån för en mer samarbetsinriktad processorganisation.
Kring sommaren görs en avstämning och utvärdering hur vi ligger till och vad som fungerar bra och vart vi behöver komplettera. Just uppföljningen och att ha ett öppet system som uppmuntrar medarbetarna att ta initiativ, utveckla sina idéer och våga ta för sig, är vägen till framgång. Det är så vi blir ett medarbetarfokuserat företag. Att skapa förutsättningar så att andra kan växa.
Vätterhem har följande mycket tuffa målsättningar som ska infrias 2023
- Nöjd-Kund-Index: 90 procent
- Nöjd-Medarbetar-Index: 90 procent
- Nyproduktion: Minst 200 påbörjade lägenheter varje år
- Energieffektivisering: 85 kWh/kvm
- Nöjd-Produkt-Index: 85 procent
- Ekonomi: Soliditet på 25 procent
I matrisen som byggs upp ska alltså exempelvis teknikavdelningen fundera på hur man ska utveckla medarbetarskapet, hur produkten ska upplevas bättre och hur hyresgästerna ska bli mer nöjda och så vidare. Detta skapar väldigt starka chefer som ser till helheten och hela tiden samverkar med de andra avdelningarna. Förankringen stärkas och fler jobbar med tungt ledarskap. VD-rollen blir ännu mer dirigentens och att finjustera partituret sam att skapa en transparent och dynamisk företagskultur.
Ett sådant här upplägg har jag aldrig sett hos några andra företag. Det ska bli roligt att våga ett nytt ledarskapsgrepp som kan bana vägen för en helt ny nivå och utveckling.
