Mål lika nödvändiga som fyrbåken

Alltför ofta är det många chefer och ledare som sällan eller aldrig pratar om bolagets mål eller vart man är på väg. Hur ser nästa steg ut och varför? Hur är tänket framåt? Orsaken är att många inte har en klar helhetsbild eller vill berätta om detta. På en direkt fråga så kommer svaren lösryckta och ofullständiga. De flesta bolag har emellertid någon form av mål.

Tyvärr råder det en stor oklarhet om vad ett mål egentligen är och hur dessa uttrycks. De flesta uttrycker mål med ord och texter. Att man ska bli den bästa leverantören, ha den högst kvaliteten eller mest användarvänliga tjänster.

På sätt och vis så är detta inget direkt fel men sådana mål går inte att mäta, dessa går inte att utvärdera och bedöma om man går bakåt eller framåt. Min uppfattning är att många gillar detta diffusa läge, eftersom ledarna inte kan synas i sömmarna. Att ha en verksamhet med distinkta mål är styrelsens och ägarens skyldighet, liksom att följa upp och utvärdera verksamheten. Detta skärper bolagets sinnen och prioriteringar för att uppnå målen.

En fråga är om det verkligen behövs några mål överhuvudtaget. Det blir ändå aldrig som man tänker sig och förändringarna är så pass stora att det inte är lönt att försöka mäta. En annan iakttagelse är att stora koncerner har alldeles för många mål, delmål och styrkort som dessutom är sammanblandade och oftast motsägelsefulla.

De flesta företag skulle behöva en nomenklatur kring vad ett mål är för något. Vad är en strategi, vad är en aktivitet, vad är en vision osv. Väldigt många människor blandar ihop åtgärder och mål. Jag tycker det är viktigt att använda tydliga mål, det är ett av de bästa sätten att styra en verksamhet och skapa befogenheter och ansvar. Jag har alltid pläderat för få mål som är långsiktiga och påverkar verksamheten rejält. Viktiga hörnstenar som man måste bevaka och förhålla sig till. Dessa måste till vilket pris som helst vara mätbara och mätas årligen. Mätningarna ska helst ha ungefär samma karaktär år ut och år in. Det är tidsserien och trenderna som är viktiga och ger kunskaper. Om man sätter olika batterier av åtgärder, behöver man veta vad som fungera eller inte fungerar.

Målen ger organisation en riktning, vart man stävar efter. Dessutom är oftast målen i konflikt med varandra så dessa behöver hanteras med finess och balans. Om man lägger allt fokus på ett mål och tappar något annat så kan det få förödande konsekvenser. Målen ska beakta en helhet och det ska finnas en förståelse kring balansen mellan målen så att målsättningarna främjar varandra.

Mål ska vara jobbiga att uppfylla och ytterst leda till ett välskött företag. Både ledning och styrelse ska vara överens om definitionerna och nivåerna. Liksom när det ska mätas och hur det ska återrapporteras. Går några mål bakåt så ska detta utvärderas. Här finns lika mycket chans till innovationer som till att lägga upp åtgärderna på ett annat sätt. Allt detta ska redovisas till organisationen så att alla ser måluppfyllelsen och utfall. Inget ska sopas under mattan.

Idag jobbar jag själv med sex stycken mål och redan det är för mycket. Detta går till nöds att hantera. I vissa bolag finns hundratals mål som ingen känner till, förstår eller jobbar efter. Målen behöver vara närvarande och ge draghjälp i jobbet som görs. De ska helst motivera till initiativ, insatser och främja samarbetet. Då hjälper målen till med styrning.

Alla organisationer behöver minst ett mål för kunderna, ett mål för ekonomin, ett mål för produkterna, ett mål för medarbetarna och ett mål för verksamheten. Här är redan fem övergripande mål. Många går i fällan med att ta fram tio mål för ekonomin eftersom det är enkelt att mäta. Det är alltid det mest avgörande målet som är intressant. Resten kan man släppa. Att koncentrera sig på fem sex mål är jättemycket, för att inte tala om balansen mellan målen. Bakom varje mål finns en uppsjö aktiviteter som ska koordineras, genomföras med kvalitet, kommuniceras och efter ett årshjul. Kanske räcker det med tre starka mål som är kristallklara. Kund, medarbetare och ekonomi.

Låt oss säga att vårt kundmål är att 90 procent av alla kunder ska vara nöjda med vår service, leverans, tjänster och bemötande, så att de återkommer och fortsätter att köpa. Nivån på 90 procent ska ha diskuterats grundligt innan den spikas. Mätningen kanske görs en till två gånger per år och för detta bör externa företag anlitas som mäter andra företag i branschen.  Jag tror inte på att göra korta mätningar en gång per vecka. Dessa är helt meningslösa och ger inte en säker statistik grund att bygga vidare ifrån. Det är bara ett okunnigt och bekvämt sätt att inte behöva visa sina kort. Dessutom tappar man möjligheten att jämföra med andra bolag vilket är en sporre i sig själv, när man lyckas.

När resultatet kommer ska detta analyseras av ledare och chefer. Därefter ska hela materialet presenteras för organisationen och brytas ner till konkreta handlingsplaner. Oavsett om målet går framåt eller bakåt. Allt kring mätningar tar tid och många prioriterar bort detta. Det är helt fel enligt min mening. För att kunna fatta beslut behövs fakta istället för tyckande och tro. Detta behövs också men först siffror och data från i detta fall kunderna.

Många tycker att man inte får fram de stora idéerna från kunderna och därför är det ingen vits att mäta. Det primära är att mäta nuvarande verksamhet, hur väl den fungerar och hur väl den levererar. När det gäller innovationer så måste man ha ett annat format. Här krävs interna samtal, experiment, grupparbeten och sedan testa olika koncept på mindre fokusgrupper.

Att mäta och utvärdera mål, kräver resurser och kunniga medarbetare med placering i ledningsgruppen. En ansvarig som håller ihop alla mätningar, uppföljningar, nedbrytning av materialet och stödjer organisationen att gå från ord till handling. Bäst är om alla delar i ett företag har samma och konsistenta mål. Handlingsplanerna är olika beroende på resultat och situation. Denna plan är en åtgärdslista som ska prickas av för att målen ska gå framåt.

Konststycket är att hinna med att dra slutsatser, presentera, förankra, genomföra förbättringar och insatser, innan nästa mätning. Det är sannerligen tufft men det finns liksom inga genvägar. Antingen göra man jobbet och vill lära sig vad som fungerar och då är det ansträngning som gäller. Belöningen blir omvärldens respekt och uppskattning. Inför varje ny affärsplan (exempelvis vart fjärde år) bör man också se över målen och nivåerna. Dessa bör inte ändras år från år, utan synnerliga starka skäl.

Ett företag som jobbar med aktiva mål och använder detta i verksamheten riktar in uppmärksamheten på det viktiga. Och skalar bort det som stör. Rensa och ha så få mål som möjligt. Värdet av att alla medarbetare känner till bolagets mål går inte att överskatta.

Mål ska alltså vara konkreta, tydliga och enkla att förstå och mäta. Dessutom ska processerna med mätning vara vetenskapliga. Detta ger legitimitet och hög trovärdighet. Det ska göras korrekta bortfallsurval, statistiska urval, ha tillräckligt stora delgrupper, för att vara korrekta. Nyckeln är att se till att material blir använt och driver på i förbättringsarbetet. Därför ska man aldrig snåla här. Då först, kan man tala om målstyrning och målsättning av en verksamhet.

Vad händer egentligen när man når sina mål? Att nå alla sina mål är sällan något som sker. Det finns bara två vägar i så fall, antingen justerar man upp målen eller så blir det tomt. Jag har varit med om bägge delarna.  Rådet är att skruva upp målen. Att styra med tydliga mål som förankras, återkopplas, diskuteras är sannolikt den bästa modellerna för styrning som jag känner till.