Det är många som drömmer om att bli ledare, att vara längst upp i hierarkin, få bestämma, påverka och få sin vilja igenom. Att vara en del i att skapa framtiden och driva fram förbättringar.  Väldigt få förstår från början vilket ansvar och förmån det är att få leda andra. Som ledare väljs man alltid av andra. Andra ser egenskaper som de uppfattar ska passa uppdraget. I ett tufft startfält så är det alltid andra som skiktar fram ledaren vid sidan av alla tester och bakgrundskontroller. Här krävs att man har en genomtänkt linje för vad man vill åstadkomma och står för. Detta måste såklart anpassas till vad organisationen behöver och vill. Det finns alltid ett samspel mellan ledaren och gruppen som påverkar ledarskapets utformning. Inte minst individernas egenskaper och attityd.

Många värnar sin arbetsplats och har många tankar om sin arbetsmiljö, arbetsuppgifter, kollegor och ledarskapet. Detta är faktiskt ledarens ansvar att se till att man går till jobbet med lätta steg och verkligen vill prestera på topp. Alla ska ha denna förutsättning. Så att man inte bara är neutral och gör sitt jobb. Alla mår bra av att utvecklas, ta på sig större ansvar och därmed större befogenheter som bidrar till att göra jobbet roligare. Tyvärr har de flesta organisationer svårt för att uppmärksamma bra prestationer och att belöna för detta. Det är ju enkelt att fatta men sitter hårt inne. Det kanske är vår lutherska arv att inte lyfta fram bra insatser.

Min syn på ledarskap är att se mig själv som en tränare. Jag tränar oftast laget med utbildningar och att stärka kompetensen. Detta gör jag inte själv, men jag ser till att det händer. Kunskapen är central och ju mer man kan desto effektivare blir man i jobbet. En satsad krona i medarbetarens förkovran ger tio tillbaka. Det är min erfarenhet. Det blir lättare att se nya intäkter, minska kostnader eller skapa andra innovationer när kunskapen växer. Liksom att man kan hänga upp det teoretiska på det praktiska utförandet.

Många är oroliga för förändringar. Det är grundläget i en organisation. Oftast kallar jag det hellre för justeringar eller utveckling eftersom det bättre speglar vad som menas. Förändringar är oftast förknippas med otydligheter och försämringar.

Oftast är förändringar ganska dåligt förklarade och många ser inte det stora varför. Om förändringen är att byta modell eller införa en ny organisation så kommer tusen frågor i spel som berör det mesta.  I några enstaka krislägen är det befogat men i de flesta fall så är det dödsdömt och allt fokus går åt till att processa och det blir ett internt fokus i flera år.

Det ledaren behöver förstå är vad som verkligen fungerar och vad som inte fungerar. Och att börja i en avgränsad del där alla ser problem eller förbättringar. I hela kommunikation kan man sedan berätta om att man ska ta olika steg när väl förbättringarna har fått avsedd effekt. Då har man också som ledare större trovärdighet och man har sällan mer bråttom än så. På säg tre till fem år kan alla förändringar göras och de flesta i organisationen upplever ingen dramatik eller interna bråk.

Stegvis förändringar tar delvis lite längre tid men fungerar. De ger utrymmen att lyssna på varandra, få med sig facken, styrelsen och alla som ska kriga för klubbmärket. En förankrad process skapar också en vi-känsla att jag som medarbetare tillvaratas och blir involverad. Det visar också på ledarens syn att alla medarbetares tankar och funderingar räknas. Även om allt inte kan beaktas så är det sagt och man som medarbetare har kanske sått ett viktigt frö.

Ledarskapet handlar sedan om att torgföra detta och få det implementerat. Att gå från ord till handling. Där brukar de flesta krokna eller förbise problemen som snabbt kan hindra goda tankar. Min linje är 40 procent planering och 60 procent genomförande. Det kan kanske ska vara lite mer till fördel för implementering. I just implementeringen behöver man följa upp och diskutera detta i ledningsgruppen och ha uppmärksamhet på hur det går. Här krävs det oftast en ansvarig för implementeringen.

Ledarskap går ut på att skapa en välskött verksamhet för kunder, ägare och medarbetare som ger stora mervärden och når styrelsens uppsatta mål. Ledarskap handlar om resultat och att se och tillvarata förändringar så att organisationen alltid är uppdaterad. Det liknar sportens värld även om det inte är så direkt och medialt påpassat. Det finns sällan några tabeller att relatera till. Däremot måste man själv skapa sådana för att få en klar uppfattning om man närmar sig eller fjärmar sig från toppen. De flesta bolag mäter kundnöjdhet, medarbetarnöjdhet, ekonomisk avkastning, produktivitet, produktförnyelse och olika effektiviseringsinitiativ. Sätt upp de bästa nyckeltalen för branschen och mät mot dessa. Svårare än så är det inte. Då blir det mer resultatorienterat. Ledaren kan synliggöra prestationen på ett annat sätt och visst är det tråkigt om det går bakåt men det är så man blir bättre och uppfyller målen.

Ledarskap är ett yrke som jobbar med människor, pedagogik, kommunikation och risker. Alltså mjuka värden och sällan några exakta variabler. Det är mer konst än vetenskap. Det är något som man växer in i. Svårigheten är att bibehålla energin hela vägen.

En ledare har alltid mycket människor omkring sig och i avgörande skeden så krävs beslut som ingen annan kan ta. Det kanske låter lätt här men i verkligheten så är det många intressen som ska vägas av och balanseras. Vissa blir besvikna och det är känslomässigt inte lätt. Ett fördjupat ledarskap kan sällan göra alla till freds. Det är omöjligt. När frågorna kommer till ledarens bord så har det oftast eskalerat och då finns olika intressen som har olika uppfattningar. Det är en balansakt att leda. Det krävs ett visst mått av distans till alla samtidigt som man är mitt i flocken. Kanske kallas detta integritet. En ledare bör kosta på sig att var snäll och ödmjuk.

Göteborg den 16 juli 2024/Thorbjörn