Hur gör man ledarskap som involverar alla och håller över tid.  Hur får man ihop hela konkarongen till en helhet som ger upphov till effektivitet och innovation? Att man når mål och effekt.

Det är ingen enkel fråga och hänger oftast ihop med situationen och kontexten som ledarskapet befinner sig inom.

Ledarskap handlar om människor och hur man tillsammans ska lösa olika uppgifter och uppfylla ägarnas mål eller ägardirektiv. På så sätt är det en instrumentell handling och hantverk.

Det finns en bra modell som kallas för tillits-spiralen. Den innebär att många i en organisation inte har det relationsdjup som krävs för att lösa komplexa uppgifter. Det läggs för lite tid på att svetsa ihop ledarteamet och att skapa en atmosfär där kunskap och sökandet premieras oavsett vem som kommer på idén. Nästan alla ledarskapsgrupper behöver lära känna varande bättre på ett mer mänskligt plan. Detta tar inte bort vikten av att ha ett tydligt spelsystem eller roller. Däremot blir det oftast mer organisation, rapporteringar, arbetssätt, effektivitet osv på bekostnad av att man förstår varandra och stärker relationerna.

Ska man bli en lärandeorganisation så krävs att man är öppen för varandra och söker efter det positiva och intressanta i olika resonemang. Kort och gott, stärka med varandra och om det blir fel så lär man sig viktiga erfarenheter.

Från delar till helhet är att betona ledarskapet i en organisation. Det är ledarens uppgift att ha överblick och vässa de områden som inte håller streck. Att se till att bolaget har en färdplan, ton och kreativ anda som gör att orkestern lyser och gör det där lilla extra varje föreställning. I detta ligger en positiv feedback som ger både plus och minus för att göra kollegorna ännu bättre. En ledare behöver sällan vara bäst på något område. Det är inte där professionen ska ligga. Professionen ska ligga i att organisera, leverera på partituret och sprida ledarskapet till självledarskap.

En ledare behöver bara jobba med det strategiska i grund och botten. Detta behöver sedan översättas så att det blir konkret och verkstad. Oftast är det fösta linjens chefer som tillsammans med sitt team gör denna verklighet. Andra linjens chefer bör vara mer strategiska och deras stora uppgift är att säkerställa så att det operativa arbetet görs, utförs väl och uppnår bolaget vision. Strategi behöver alltid omvandlas till praktiska aktiviteter med hög kvalitet och detta kräver träning och mycket stöd.

Strategi kräver just samtal, reflektioner, uppföljningar av det som görs samt kommunikation.  Oftast tappar organisationen kraft när väl strategin är tagen och det är där man drar på sig kritik och missnöje. Strategin har kanske tagit flera månader, kanske år och sedan händer ingenting. Detta är verkligen en dålig business. Tänk alltid 30 procent planering och 70 procent genomförande. Då blir det ganska rätt. Implementering ska komma tidigt in i handlingen.

Kulturen är som toppen på ett isberg. Det är bara lite som syns men något som påverkar i det tysta så att säga. Att inte se eller förstå detta isberg är att lämna över skeendet till slumpen. Det blir en utveckling på måfå eftersom man inte ser möjligheterna eller fallgroparna.

Kultur bör vara på agendan varje ledningsgrupp och synliggöras. Vari ligger möjliggörandet och begränsningar. Börja med att göra en kulturmätning och diskutera hur en önskad förflyttning kan gå till. Lyft fram kulturen i den interna kommunikationen med både självdistans och stolthet. Kultur skapas genom uppdraget, mänskliga värderingar, vad bolaget gjort och sitter i både människor och väggar samt har djup påverkan på hur organisationen tar sig an sina uppgifter. Gör man det utifrån verksamhetens behov, sina egna behov, gruppambitioner eller vad är drivkraften när man ska utföra sina uppgifter. Vad är praxis och vad uppmuntras.

Sist men inte minst en nypa självdistans är ett bra salt. Att leda kräver kompromisser och principer. Att lösa problem på ett pragmatiskt sätt utan att tappa kompass eller riktning. En ledarens huvuduppgift är som jag ser det;

• Gör andra bättre
• Sprid ledarskapet brett och så mycket frön
• Synliggör kulturen och förstå dess möjliggörare och begränsningar.

När man kommer som ny ledare så behöver man visa vem man är och står för. Att ta bolaget till en ny nivå ett nytt skede. Jag går aldrig in och recenserar vad andra gjort före mig. Min utgångspunkt är att det är bra det som gjort och aldrig kritik på företrädarna. Det är annars ganska vanligt men ytterst olämpligt. Att jämföra sig och vilja vara bättre tyder på osäkerhet. Ta fram din egna vision och hur du vill utforma spelsystemet med organisationen. Det är ändå till syvende och sist resultatet, om publiken gillar det du gör och om du skapar en kreativ och spännande arbetsmiljö för orkestern som det handlar om.

Göteborg den 22 september 2024

Thorbjörn