Konsultberoende

Organisationsschema

Redan i slutet av 90-talet var jag inne på att skriva en bok om konsultvärlden och och varför det sällan blir de resultat som utlovas, liksom att uppdragsgivarna inte är kompetenta att köpa in rätt konsulttjänster. Då hade jag jobbat som konsult och chef för ett konsultföretag i cirka tio år och sett vad som fungerat och definitivt inte fungerat.

Det första man ska ha klart för sig är att konsulternas insatser är överskattade. Det finns mycket få konsulter som kan analysera, strukturera och genomföra åtgärd tillsammans med kundens medarbetare. Trots allt fagert tal om implementering och en mängd floskler om medarbetarnas och styrelsens förväntningar.

Svaga och osäkra chefer köper mer konsulttjänster än andra, däri är forskarna överens. Och de allra svagaste tar in konsulter för att förändra organisationen, utveckla ledarskapet eller bli bättre på styrning och ledning. Inget kan vara mer fel. Är man rätt person så måste man själv ha en inre övertygelse och klar idé kring vägval, framtida kurs och hur man ska utveckla medarbetarna. Dessa insikter måste finns inom en själv om man vill stå för trovärdighet och kunskap. Detta går aldrig att köpa in och när sådant sker blir priset mycket högt för alla inblandade.

De bästa konsultköpen avser i regel köp av specialistkunskap kring skattefrågor, IT-teknik, revision, reklam, upphandling eller utredningar. Tjänster som går att specificera och där nyttan eller output går att kvantifiera i ekonomiska eller kunskapsmässiga termer.

När vi drog land och rike runt på 90-talet så var vår filosofi att leverera lika bra som potatisskörden. Ett potatis som sätts i jorden ger alltid upphov till mellan 6-7 nya potatisar. Vi skulle alltså leverera 6-7 gånger pengarna i relation till vad våra konsulttjänster kostade. Allt skulle vara mätbart och definierat från början. Inte något som rullade på och blev något. Då, i mitten av 90-talet, var vi alternativet till godtycke, enligt våra uppdragsgivare. Vi fick förmånen att jobba med de störst, bästa och mest krävande kunderna. Det gav klarhet i vad en konsults gränser gick och vad som var praktiskt och teoretiskt möjligt att uträtta. Någon sa alltid till mig; jag kan mindre än vad jag tror och vet mer än vad jag förstår. Vi var konsulternas rebellföretag i mångas ögon. Vår slogan var; ”Framtiden tillhör våra uppdragsgivare”.

Det var också lärorika år och sannolikt det bästa praktiska universitet som finns. Vi gick in med modeller och engagemang men kunderna visste alltid mer än oss. De köpte specialistkunskap och i denna ömsesidiga process så lärde vi oss oändligt mycket samtidigt som vi åstadkom resultat. Där lärde vi oss också att de bästa företagen aldrig tar in konsulter när det gäller centrala ledningsfrågor och management. Där ska man ha egen kontroll och kunskap. Vi brottades alltid med frågan hur bestående våra insatser egentligen var. Och över tid så var det som att skriva i sanden. Det var kämpigt att inse detta faktum efter så mycket råslit.

En konsult kan alltså bidra med konkreta tjänster som stärker intäkterna, sänker kostnader eller stärker säkerheten. Inför upphandling av konsulter ska dessa skicka in CV:n och referenser på hur de lyckats i andra projekt. De som utger sig för att vara ledarskapskonsulter har nästan aldrig lett eller utveckla medelstora eller större organisationer som VD. Varför ska man plötsligt kunna detta som konsult? När man saknar dessa erfarenheter så är det svårt att förstå kontexten och hur saker och ting fungerar på riktigt. Att lyssna på sådana ord blir tomt prat som inte leder till någonting. Det blir förvirring och oreda under den tid som konsulten är inne i verksamheten.

Vår affärsidé var att göra analyser och sedan genomföra slutsatserna tillsammans med kundens organisation. Men, och det är ett viktigt men. Arvodet kopplades till utfallet och hur väl vi lyckades bygga upp kunskapen hos uppdragsgivarens egna medarbetare. Allt vi gjorde blev system och processer som kunden tog över och då var jobbet slut. De hände faktisk ett par gånger att vi gick lottlösa från ett uppdrag. Det var tufft och något som gav oss många sömnlösa nätter och stor självrannsakan.

De flesta medarbetare i en organisation gillar inte konsulter av någon anledning. De vet att en konsult inte har ansvaret för sina råd och att personen är som en legoknekt. Det handlar om pengar och debitering. De flesta vill emellertid göra bra jobb och få bra referenser. Men svaga uppdragsgivare kan inte fastställa output och vilket ekonomiskt utbyte man vill ha. Däri ligger nästan alltid problemen. Problem som förvärras när man tar in konsulter i olika förändringsprocesser. Då vet alla i organisationen att det inte står rätt till. Alla ser ledarens svaghet och oförmåga att tänka och skapa tydliga strukturer och mål. Jag har sett detta på nära håll och det är en plågsam syn. De finns också en kategori som är så osäkra att de behöver ha en konsult att skylla på om något skulle gå fel.

Jag är alltid noga med valet av konsulter och tillåter ingen att jobba inom management. Vi använder konsulter som resursstöd eller konkret specialiststöd. Där vi själva inte har kompetens eller väljer att inte bygga upp kompetens. Med rätt upphandling kan detta stärka bolagets kunskapsuppbyggnad. Detta kräver emellertid att konsulterna tar ansvar för sina tjänster och säkerställer att kunden är nöjd. Då får man alltid förnyat förtroende. Det handlar om att leverera stärkta intäkter, sänkta kostnader, bättre kassaflöde eller stärkt säkerhet – kärnan i konsulternas värd.

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *


*