Organisationsdoktorn på nätet

Det slog mig idag när jag gick och funderade på en del råd som Ulf af Trolle lanserade under 1980- och 1990-talet – hur ytlig kunskapen tenderar att bli inom företagsledning. Trolle var en stor tänkare och verklig företagsdoktor i ordets rätta bemärkelse. Det är över tjugo år sedan han gick bort och boken ”Ett andfått liv” utkom som visar konkreta fall, med både djup och bredd som jag själv har lärt mig mycket av. Att skala bort och prioritera. Hans angreppssätt var att identifiera en livskraftig kärna i företaget och att lägga ned eller sälja delar som var förlustaffärer och att rädda företaget vilket han oftast gjorde.

Jag ska under fler blogginlägg försöka bena ut grundlägga organisationskunskaper som kan frigör kreativitet, bidra till mer skapande och stärkt engagemang. En av ledarskapets uppgifter är just att få resurserna att växa och samverka effektivt, så att processen input och output är optimal ur mänsklig, ekonomisk och miljömässigt perspektiv.

Som jag ser det så har många företagsledningsuppgifter fallit bort som är ytterst väsentliga för verksamheten och istället har det tillkommit saker som är helt obetydliga. Allt kring scenarioplanering, omvärldsbevakning, strategiutveckling, stärkt kundkunskap och mycket annat har försvunnit från radarn, något som jag vill råda bot på. De kommande bloggarna kommer därför handla om hur man utvecklar sin ledningsgrupp, stärker kommunikationen, utför en riktig omvärldsanalys med scenarioplanering, medarbetarskapet, ledarskapet, styrelsearbetet, styrning och strategi, kulturfrågor och kundfrågor.

Denna blogg handlar om valen när man utformar sin organisationsmodell som behöver en översyn då och då. De flesta missar att detta är ett styrinstrument och en viktig del i bolagets kommunikation. Det kanske är dags att utveckla en organisationsdoktor på samma sätt som vården nu tar klivet ut på nätet.

Att utforma rätt modell eller form för sin organisation är oftast en förbisedd möjlighet för att skapa bättre engagemang i organisationen. Under förutsättning att du kan förklara motiven och få alla att förstå varför och syftet.

Som ledare har vi ett stort ansvar att skapa engagemang i våra organisationer. I en stor undersökning från GALLUP 2013 var det bra 16 procent av medarbetarna som var verkligt engagerade. Över 70 procent var inte engagerade i verksamheten på ett djupare plan. Resten urkopplade.

Man får förvisso ta sådana undersökningar med en stor nypa salt eftersom vårt bolag ligger på över 85 procent i engagemangsindex. Något som vi definitivt inte är ensamma om. Men det finns alltför många bolag som inte kan slå an rätt strängar och mobilisera engagemang, initiativ och involvering som gör att många innovationer och möjligheter går upp i rök. Få verkar också förstå vikten av en genomarbetad organisationsmodell.
Som jag ser det finns det fem grundläggande motsatspar att tänka på där det gäller att utforma sin egen organisationsmodell. Ibland försöker många ledare göra en syntes och det kan också fungera även om tydligheten kan bli lidande. Detta har jag upptäckt under alla år jag jobbat med ledarskap som återkommande motsatspar eller pendelrörelser:

1. Antingen vill företaget vara decentraliserat eller så vill man centralisera och slå ihop. Detta motsatspar är nästan alltid i spel när man ska utforma sin modell. Här finns i princip inget rätt eller fel utan allt handlar om situation och utmaningen organisationen står inför. Valet ger olika konsekvenser och synsättet präglar ledarskapet. Jag förordar nästan alltid att verka för en djup decentralisering som involverar, skapar snabbhet och närhet till kund. Tillit och förtroende inom laget är det som det handlar om.

2. Det traditionella sättet att presentera en organisation är antingen hierarkiskt eller en funktion. Motsatsen numera är en nätverksbild med olika individuella kopplingar och relationer utifrån behovet av samverkan och att lösa uppdraget. Motsatsparet är alltså en hierarki/funktion och ett individbaserat nätverk med olika kopplingar. Här är nätverksorganisationen på stark frammarsch där individen syns.

3. Ett företag kan fokusera på att verka för systematik och ledningssystem eller så betonar men ett mer öppet entreprenörskap med få regler. Här brukar det alltid uppstå gnissel. Dagens verksamhetssystem har en tendens att missa affärerna och innovationer. Trots att systemens ambitioner är ständiga förbättringar så blir det inte sällan väldigt byråkratiskt. Jag är för en tydlig struktur men inte till priset av att entreprenörskapet vissnar och drunknar i alla uppföljningar och protokoll. Här krävs en balansakt och den är idag väldigt svår, eftersom det mesta går åt att systematisera med hjälp av IT-system som få förstår. Det blir stelbent är min känsla om man inte hanterar dessa avvägningar rätt.

4. Efter en tid blir det flesta företag duktiga och går in i någon form av förvaltarfas. Motsatsförhållandet till detta är ständiga innovationer, alltså förvaltning visavi innovation. Bäst är att göra både och, men i praktiken blir det svårt att slå ut de produkter som går bra och att våga satsa på det okända. Att jobba med innovationer innebär att ifrågasätta och utmana det befintliga och helst förändra detta.

5. Vertikala eller horisontella processer handlar om både matriser och sättet att organisera arbetet. De flesta organisationer har vertikala processer och håller sig inom en avdelning. Det är en tydlig och stringent befälsordning. Den horisontella kräver verklig samverkan med flera avdelningar, en jämn maktfördelning och klart kundfokus. Att jobba i processer är ganska nytt för de flesta administrativa tjänster och något som hör framtiden till.

6. Sist men inte minst finns motsatsparet egen regi eller köpa tjänster. Denna pendlingsrörelse pågår hela tiden och är inte huggen i sten. Jag själv förordar alltid egen regi för att få full kontroll på verksamheten och processen. Undvika att bli alltför beroende av externa aktörer. Detta förutsätter en god arbetsledning och intresse för människan.

Dessa grundläggande perspektiv behöver alltså ledningen diskutera och bedöma, eftersom de påverkar prestationen och resultatet. Bakom varje modell ligger väldigt många antaganden, val och synsätt som sällan kommer upp till ytan. Det finns inte heller den enda vägen eller en slutversion utan mycket beror på av situationen och själva processen framåt. Att kunna sin företagsberättelse ger både sammanhang och trovärdighet.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

*