Fusionsarbete

Jag befinner mig mitt ett större fusionsarbete där två olika organisationer, arbetsgivarorganisationerna KFS och Pacta ska fusioneras till en ny och spännande organisation med inriktning på affärsmässig samhällsnytta. Här finns drygt 1 250 medlemsföretag som sysselsätter cirka 100 000 medarbetare runt om i landet. Min roll som ledamot i den nya styrelsen är att bidra till att denna fusion blir lyckosam och gör att 1 + 1 blir 3. Alltså skapar större värden, service, kunskaper och kvalitet. Ovanför oss finns ägaren som består av politiker från SKL (Sveriges Kommuner och Landsting).  

Båda organisationerna har ungefär samma medlemsstruktur och har tidigare försökt att fusioneras som tyvärr gick om intet. Styrelsen består nu av cirka tio VD:ar och ordförande. Första uppgiften är att rekrytera en ny VD för den nya arbetsgivarorganisationen och se till att genomförandeplanen rullar. Så långt är det enkelt och fusionen är mycket logisk.

Som grund för fusionen finns tydliga stadgar, principer och organisationsplan. Det finns även en verksamhetsplan , budget och struktur hur man vill gå till väga. För närvarande leds detta arbetet av nuvarande VD:ar från KFS och Pacta. Processen är väl förankrad och bearbetad i båda organisationerna:

Pacta + KFS = sant

http://www.kfs.net/Medlemskap/Nyheter/Pacta–KFS–Sant/

Min personliga reflektion är att fusioner är väldigt svårt. Hittills är jag däremot nöjd med hur arbetet har sköts även om det finns mängder med utmaningar på vägen. Saker som dyker upp längs vägen oavsett vilka stadgar man har. 

Ett av de viktigaste områdena vid en fusion handlar därför om tillit och kompromissvilja. Om övertygelsen om den framtida strategin och varför detta är så bra. Varför gör vi detta och varför…. Oftast har man väldigt olika förväntningar kring en fusion. Ett sätt att börja nysta i detta, är att köra grupparbeten kring våra förväntansbilder.

Det vill säga vad har styrelsen för förväntningar på VD, ordförande och resterande styrelsen samt ägaren och sedan vice versa. Vad har ordförande för förväntningar på styrelsen, VD och ägaren. Detta avslutas med VD:s förväntningar på ordförande, styrelsen och ägaren. Allas olika förväntningar skrivs ner på blädderblock och så jämförs dessa sida vid sida. Vad finns glapp och vad finns överensstämmelse. En väldigt bra övning i all sin enkelhet som Jeanette på Arcona lärde oss på Sweden Green Building Council. En sådan övning lägger en god grund för bra samtal och intellektuell hederlighet.

Många gånger är det ett faktum att man inte klarat ut grundläggande förväntningar och så blir det ett misstroende som ligger och pyr. Dessa har hela tiden tendens att skapa kotterier och missnöje. Att bena ut och ventilera detta tror jag är centralt i en fusion. Det handlar om balans, tillit, transparens, förtroende och att man ger och tar innan det stora värdet kan skapas. Detta måste ske i styrelsen så att styrelsen sänder tydliga och konsekventa signaler till hela organisationerna som ska verkställa fusionen.  VD-rekryteringen behöver en person som har erfarenhet av fusioner och som har lyckats med fusioner.  Det handlar till 90 procent om psykologi och samarbete på en mogen nivå. Jag tycker oftast att kompromisser blir bättre än utgångsförslaget.

VD:n behöver känna till psykologin och kunna gjuta mod i organisation när det blir lite rörigt och när någon inte får sin vilja igenom. Här krävs stabilitet och lugn. Eftersom det är på marken det avgörs om det lyckas fullt ut. Att 1+1 verkligen blir 3 och inte 2.

Däri ligger vårt ansvar som styrelse att förstå den bakomliggande psykologin och kulturen i respektive organisation. Att lyssna in vad som finns i väggarna och sedan utveckla det därifrån.

Att var mitt uppe i en fusion är lärorikt och intressant. Det kräver stort ledarskap och att samverka på många olika plan. Jag tror faktiskt att vi kan lyckas även om nästa år 2018 blir ett omställnings- och utvecklingsår. Vi ska även bygga bra broar mellan oss och ägaren.

Jag blev nominerad till detta uppdrag och tycker frågorna är intressanta. Jag har också varit kritisk till Pacta och anser att bytet från Fastigo var olyckligt för oss. Men det är historia nu och nu gäller det att påverka och göra det bästa av detta läge. Jag förstod heller inte riktigt uppdragets karaktär från början. Nu däremot, förstår jag innebörden och måste medge att det  är ett långt mer spännande styrelseuppdrag med mycket kompetenta ledamöter och befintliga VD:ar än vad jag först tänkte mig. Ibland öppnas nya portar som man inte är beredd på. Det ena ger det andra. Det tar tid men ger också.

De flesta fusioner misslyckas på grund av obalanser, brist i tillit och att man inte tillmäter de mjuka värdena, som kultur, roller, personer rätt värde. Dessa misstag ska vi undvika. Oftast handlar fusioner om finansiella nyckeltal och balansräkningar. Jag tror att utgångspunkten för en fusion måste ligga på människor och att få dessa att föredra fusionen och att ha ett brinnande ledarskap för det nya. Resten ger sig. När medarbetarna fungerar och känner motivation kommer det andra på köpet. Alltså fokus på mjuka värden först och främst. Ett nytt team som gillar den nya affärsidén.

Denna fusion handlar mindre om pengar utan mer om struktur, att rusta i tid och att bli ännu starkare och möjlighet att växa.  Kan vi bli en tydlig och respekterad röst på arbetsmarknaden så är vi på rätt kurs. Jag kommer att jobba för ännu bättre lönestatistik, branschråd, service och medlemsfokus. Nu kör vi.

  

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

*