Corona-management

Det var ett tag sedan senaste inlägget skrevs. Coronaepidemin tar sin tribut och uppmärksamhet.  Att arbeta och leda i en kraftfull förändring, när det mesta är i spel, kräver både snabbhet och eftertanke som tar en stor del av ens vakna tid. Både på strategisk och operativ nivå..Emellertid har vi precis klivit in i fagra maj månad när allt blir förtrollat. Det är så skönt och det bästa är att det bara gått en vecka ännu. Det finns så många bra dagar kvar. Nu ska man göra som skomakaren enligt traditionen, sätta upp en stor lapp på dörren att det är stängt mellan hägg och syren och ge sig ut på gesällvandringen. Maj är en behövlig kontrast till viruset Covid-19. Kvällarna blir ljusa och värmen gör säkert sitt till för att dämpa smittspridningen och få de flest i lite bättre sinnesro. Det är ett fantastiskt skådespel som man blir lika förundrad över varje år.

Ser man på hälsokrisen och all krishantering som sker just nu så finns det riktigt många bra inslag som kommer förändra organisationer och samhället i rätt riktning. Hållbarhet, digitalisering och beredskap är snart det nya normala. I en kris behöver man agera snabbt, annorlunda utan att ha alla svar samt i en stark samverkan. Perfekta egenskaper som är precis lika bra under normala förutsättningar. Nästa våg av ekonomisk recension och lågkonjunktur lär behöva dessa egenskaper. Det är bara att kränga på sig tagelskjortan (dock utan lidande) och tänka framåt, vilka risker som kan uppstå och att försöka omvandla hoten till möjligheter. Jag ser fyra riktigt bra områden som kan förbättra immuniteten i en annalkande lågkonjunktur:

För det första: Innovationskap

De flesta bolag pratar om innovationer när alla hjulen snurrar. Oftast blir det just prat med många poser och teoretiska modeller. Det brukar heta att nöden är all moders uppfinningar och det är ett klokt ordspråk. När det är kris uppstår spontant nya tankar som man säkert tänkt tidigare men inte valt att gå vidare med. En kris är ett plötsligt uppvaknande om en fara. I en sådan situation är det lättare att kasta gamla rutiner på sophögen och snabbt föra in effektivare arbetssätt eller göra andra förändringar. Just innovationer verkar lämpa sig ytterst väl i en kris, tvärt emot vad de flesta tror. Tricket är att fånga upp goda idéer genom befogenheter och en stark ansvarskultur. Att bygga enkla plattformar som gör det lätt och kontinuerligt att jobba med innovationskap hos alla medarbetare. Rätt organiserat är detta en jättechans att se till att innovation blir en del i det nya normala kring styrning och något som utvecklar organisationen. Vi har redan sjösatt hem-service, hem-TV, utökat bredband, snart hem-sommar, sommarprogram för varje stadsdel och jobbstöd samt testar av sociala appar på begäran. Detta fanns inte på kartan för två månader sedan. Nu är det uppskattat och något som efterfrågas.

För det andra: Organisationsutveckling

De flesta företag jobbar i ganska hårt åtsnörda avdelningar eller funktioner. Jag har aldrig sett en processorientering av något tjänsteföretag. Det är förbluffande hierarkiskt och andefattigt på utveckling av en dynamisk organisation. De är de gamla militärdiagrammen som åker fram när något bolag ska presentera sig och visa hur man jobbar. I en kris fungerar stuprör och avskilda avdelningar särskilt dåligt. Det krävs mer integration, kombination av distansarbete och kontorsarbete samt att alla hjälps åt där problemen är som störst. Att utveckla en mer agil och dynamisk organisation som jobbar i ett obrutet flöde – där alla kan se helheten och målet för leveransen är något som slår igenom. Kontorsarbetet behöver bli mer industriellt och sammankopplat som i ett nätverk. Där medarbetare och chefer har ansvar och befogenheter att lösa hela processen, inte bara sin egen låda som inte sällan blir suboptimering. Modellen är självstyrande grupper med ledare som bygger kultur och ger förutsättningar för detta. Ledare som lyssnar, ger ramar och tillvaratar, kan istället lägga fokus på att utveckla arbetsmiljön, arbetsplatsen, kunskapen och innovationskapet. Medarbetarna löser resten. Detta om något, höjer medarbetarindex och i slutänden även kundnöjdheten och därmed lönsamheten.

För det tredje: Kommunikation

Är det något som förbättras i en omfattande kris så är det just intern och extern kommunikationen. Alla behöver ha information och fakta på olika nivåer.  Gärna snabbt och med korrekta källor. Även sättet att ta till sig information ökar. Olika kanaler exploderar. Det blir bloggar, videosändningar, utskick, sociala medier, intranäten går på högvarv och hemsidorna uppdateras i rask takt. Intranäten som oftast fört en tynande tillvaro, ett slags B-lag, får en jätterenässans. Här kommer det ske stora utvecklingssteg inom de närmaste åren. Har man bra direktkanaler mellan ledare och medarbetare så stärks tilliten och relationerna definitivt. Vi har som mål att ge svar till alla våra medarbetare samma dag som frågan skickas in. Detta bidrar till en bra stämning i ett pressat läge. Det blir en pågående dialog med lite av frågor och svar-karaktär. Allt sker transparent och är tillgängligt för alla. Källkritik aktualiseras och allt material som sänds ut granskas med nya glasögon så att det finns en röd tråd, plus översatt till fyra språkområden. Nya diskussioner om mottagarens behov av fakta, dialog och saklig information ser dagens ljus. Nyttiga samtal som alltid ska förekomma men som på något vis försvinner undan, när många andra nymodigheter pockar på uppmärksamheten. I en kris går man tillbaka till basic och det är ett nyttigt reningsbad. Mycket mer än vad man kan föreställa sig.

För det fjärde: Förståelse av intressentmodellen

I vanliga tider pratar man lätt akademiskt om intressentmodellen. Det är alltså intressenter som påverkar och berör verksamheten. Det är kunder, banker, ägare, leverantörer, partners, branschkollegor, föreningar, politiker, näringsidkare och så vidare. I en kris behöver alla dessa hanteras olika och deras relationer och samband synliggörs. Denna helhetsförståelse är betydelsefull för alla. Det är alltid bra att förstå sitt sammanhang och sin egen roll. Det ger också bolaget bättre relationer och kvalitet i relationerna när fler kan arbeta systematiskt med detta. Fler kan ta del av kvalitetssystem och andra hjälpmedel när man behöver samverka med intressenterna  samtidigt. I denna korsning uppstår nya idéer och broar som ger bolaget en aktiv kunskapsutveckling. Dessutom blir man bättre på att tillvarata sina intressenters behov och önskemål. Det blir lättare att förstå förväntningar och krav. Uppdraget blir många gånger tydligare. Ett skönt sammanhang som ger riktning för många.

Mitt råd är alltså, att agera proaktivt och se till att dessa områden är styrkor när lågkonjukturen slår till med full styrka. Det är bra skyddsvallar och ger en stor möjlighet att bygga om till ett ekologiskt, socialt och ekonomiskt hållbart samhälle eller organisation. Då har man även utrymme att hjälp andra som påverkas hårt där krisen drar fram som värst.

 

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

*