Ledarskap istället för managementbyråkrati

Ledarskapabranschen påminner alltmer om modebranschen. Här saluförs nya modeller och trender i en aldrig sinande ström. Det är lite av årets kollektion, utgående sortiment och uppåtgående stjärnor och modeskapare som intar bokscenen varje år. Sökandet efter den heliga graalen tycks ändlös. Hur ska man dra nytta av digitaliseringens möjligheter, medverka och stärka medarbetarnas arbetsmiljö, påskynda en omställning till ett hållbart samhälle och klara tuffa ekonomiska krav när uppdragen växer. Att jobba smartare, mindre och effektivare. Professionaliseringen och kunskapen i alla organisationer växer exponentiellt. Fler är välutbildade, fler ser brister och den hierarkiska modellen stöps om och blir platt, horisontell, processinriktad och nya kostymer provas för att komma rätt i detta uppskruvade race.

Sjukvården är ett exempel som hela tiden är under omstöpning och där nya managementmodeller förs in på löpande band. Alltifrån lean healtcare till new public management och där performance management innebär att det blir obligatoriskt att mäta sin verksamhet hela tiden. Grunden till,  noll fel, inget spill, inflytande och effektiv resurs- och tidsanvändning kommer ursprungligen från Toyota och Scania. Frågan är om bil- och lastbilsindustrin produktionsprocess går att översätta till sjukvården rakt av? Svaret är ganska självklart nej.

Andra exempel är hur svårt olika beslutsnivåer har att samverka. Det handlar om gränssnitten kostnader, ansvar och vem som ska göra vad. Detta blir väldigt tydligt när det gäller Coronatestningen mellan staten och SKR. Olika organisationer har tydliga uppdrag men när krisen kommer och det krävs samverkan är det avslöjande att dessa gränssnitt hindrar och fördröjer samverkan. Här krävs ett mer vidgat ledarskap och att sätta lösningen i centrum istället för osäkerhet och frågor. I annat fall så är lösningen klar när kriget är över. Här krävs mod att våga balansera mellan struktur och intuition. Att vilja vinna istället för rädslan att förlora.

En annan tydlig trend är att bolag efter bolag mäter mer och mer. Det finns en djup övertro på att standardiserade lösningar är svaret på det mesta. Oavsett om det gäller ISO standarder, total kvalitetsledning, resultatenheter, målstyrning och balanserade styrkort eller frälsningsläror och hjältesagor som gemba eller kaizan.

Jag menar att allt detta är bra saker i grund och botten. Det är något som jag själv tillämpar och uppskattar i lagom doser. Riskerna som jag ser det är att varje avdelning eller enheter blir så drivande och skickliga att systemen tar över verksamheterna. Det blir viktigare att mäta är att göra. Det blir viktigare att upphandla system som kan mäta än att skapa innovationer för kunderna. Bisaken blir huvudsaken i detta audit society (granskningssamhälle) och det är något som smyger sig på. Att hitta den rätta balanspunkten, mellan system och entreprenörskap, är en av ledarskapets absolut viktigaste punkter i varje organisation. I annat fall är risken stor att bolagen dras in i ett hårdkokt managementbyråkrati som låter bra men som i praktiken inte bidrar med något värde för kunderna eller samhället.

Byråkrati är i sig inget dumt. Det är Max Weber som är upphovet och han skiljer på makt och auktoritet. Där det senare åtlyds frivilligt. Weber menar att effektivitet uppnås genom formella regler, rapporter och kommunikationskanaler. Poängen är att minska konflikter och hänvisa till regler. Problemen uppstår när modellen blir för rigid och slutar ifrågasätta sig själv, sina mål och medel. Dagens post-management har stora inslag av byråkrati i sig som handlar om att mäta, kontrollera, upprätta riskanalyser, tillbudsrapportering, upphandlingar, årshjul, uppföljningar, kommunikationsscheman, integrerade verksamhetssystem, nya IT-stöd och allt vad det nu är. Ett sådant ledarskap löper risk att bli inåtvänt. Tiden för att utveckla människor, relationer, kultur och innovationer försvinner.

Precis här tror jag det går en gräns mellan två olika skolor. Min egen syn är att välja bort managementbyråkratin och låta andra sköta detta. Det måste finnas men får inte ta över som den gökunge den är i ledarskapet.  Många vd:ar verkar göra tvärtom och jag ser på olika håll hur lite ut-put det kommer ur sådana organisationer. Det blir mycket in-put i form av utredningar, interna oklarheter, kvasiutmärkelser, organisationsförändringar, revisioner och digitala inloggningar som inte fungerar. Detta är för mig inget eftersträvansvärt även om ambitionerna är godhjärtade.

Grundfrågan i all organisationsutveckling är varför man väljer den managementmodellen man gör. Oftast är detta inkapslat i ytterst fina ord och tankefigurer. Skrapar man på ytan så är det alltid en fråga om; hur man ökar sin intäkter, sänker sina kostnader eller höjer värdet på sina tillgångar. Detta är den enkla och nakna sanningen i all management. Förutsättningen för att lyckas är kultur, arbetsmiljö och medarbetare. Detta, är det sällan några managementkonsulter som pratar om. Dessa pratar istället med lånta fjädrar och beskriver saker som ingen har någon praktisk erfarenhet av. Därav de saftiga fakturorna.

När många presenterar sina nya koncept låter dessa bra, men sällan tar man upp de verkliga skälen till varför dessa införs. Detta innebär att många redan från början är dömda att misslyckas. Är det kostnadsbesparingar ska detta sägas. Är det kvalitetsbrister ska detta sägas. Är det övertalighet ska detta sägas. I dagens organisation finns bara en väg; transparens. Ska det lyfta gäller transparens. Inget annat fungerar om man vill få ut full effekt av sina medarbetare. Det gäller att ta in och tillvarata chefers och medarbetares synpunkter på ett enkelt sätt. Inte bygga digitala katedraler som blir större än den frågan man ska lösa. Det är många sådana små bäckar som till slut gör managementbyråkratins å.

Jag ser många tendenser att managementbyråkratin vill väl men motverkar sitt egna syfte. Man vill hjälpa organisationen att fatta rätt beslut, mäta rätt, standardisera rätt, följa effektiva rutiner osv, men allt detta kräver samtal, experiment, dialog, misslyckande innan verksamheter lyckas fullt ut. Dessa egenskaper finns inte i mallarna och då blir det gärna konflikter och missförstånd. Mitt egna ledarskap försöker att balansera dessa olika synsätt och system till en helhetssyn. Denna helhetsbild är absolut inte fläckfri eller komplett. Det blir en hel del fel eftersom de är rörliga mål och saker förändras hela tiden som behöver pareras. Det ser vi inte minst i Coronakrisen. Att få till dynamiska system förblir nog en dröm så länge jag jobbar.

Större förändringar är emellertid managementbyråkratins verkliga utmanare. Systemen är krångliga att anpassa, det tar oändlig tid att få tag i rätt specialister och många administratörer har svårt med förändringar. För att nu inte tala om svårigheterna att samverka mellan olika organisationer. Här borde fler lära av byggbranschens modell; partnering där kund och uppdragstagare jobbar sida vid sida och med öppen ekonomi. Båda organisationerna jobbar i team för projektets bästa. Här ges möjligheter att under strukturerade former lära av varandra och dra nytta av varandras kunskaper i de olika stadium som ett byggprojekt går igenom. Att leda en organisation handlar om att leda i en ständig förändring i både med- och motgång. Detta kräver tid och eftertanke kring ledarskapet istället för att uppslukas av management-byråkratin pockande behov av uppmärksamhet.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

*