”Bang for the buck” – med rätt styrning och ledning

Det är 16 maj och naturen är magisk. Nu kan tiden stanna. Bolmar av vita körsbärslundar, häggbuskar, hagar av gullvivor och så den skira grönskan i alla olika knoppar, löv och slänter. Den skira gröna färgen i kombination med den vita färgen och så rödfärgade gårdar är som att gå runt i ett svepande pastoralt galleri. Berättelsen om skomakaren som tog semester på försommaren och satte upp en skylt med texten ”Stängt mellan hägg och syren” har många sensmoraler. Någon gång i livet ska jag göra samma sak. Ge mig ut på en pilgrimsvandring med liggunderlag, tält och beskåda maj i närbild.

Det var drygt en månad sedan förra bloggen, ett långt avbrott som beror på jobbyte som kräver mycket uppmärksamhet och att lära känna nya kollegor, system, uppdraget, processer, hyresgäster, partner med mera. Ett sista uppdrag som känns helt fantastiskt och inspirerande. Att försöka bidra till ett hållbart och innovativt samhällsbygge med hyresgästerna och medarbetarnas bästa framför ögonen. Det är sannerligen tur att det är så ljusa kvällar nu, så att man kan avsluta dessa maratondagar med en skön löparrunda och lukta på alla fantastiska dofter som naturen är fyllda av och se glimtar av den sprakande aktivitet som prasslar överallt. Sådana här uppdrag kräver stora energimängder så det gäller att hitta sina egna depåer för påfyllnad och eftertanke.

Jag skriver numera krönikor för både bostadspolitik.se och förvaltarforum under 2021. Har tackat nej till andra månadsspalter på grund av svårigheten med tiden just nu men det kan komma 2022 och framåt. I skrivandet ligger det en tankeprocess som inte sällan ger upphov till nya idéer och förbättringar. Ett enkelt och bra arbetssätt. I sommar får även bloggen ett ansiktslyft med nya bilder, form och kommunikation eftersom fler läser dessa inlägg.

Här kommer således krönika nummer två som handlar om hur man kan utveckla sin  ägarroll för att plocka fram de bästa hos varje enskilt bolag och det dynamiska samspelet mellan bolagen.

Som vd har jag upplevt hur olika ägarroller kan utformas i många kommuner och bland kollegor från norr till söder. Antingen handlar ägarskapet om effektiv skatteplanering och administrativa frågor eller så försöker man tillvarata bolagens dynamik och utveckla välfärd, klimatomställning och strategiska framtidsfrågor.

Dagens bolag är oftast offensiva och vinsterna är numera lika stora som för kommunens egen organisation. De bolag som går bra finansierar de som visar underskott och bolagen sitter idag på enorma tillgångar och varumärken. Bostadsbolagen tar också ett allt större socialt ansvar i samhället och är den aktör som dagligen når väldigt många människor och har stor möjlighet att påverka och göra skillnad.

Att leda en bolagssfär med säg 5 till 15 olika bolag är i grunden komplex och de flesta kommuner försöker integrera detta i sin egen verksamhet. Där en pytteliten stab med kommunchefen som den formella vd:n utgör styret vid sidan av den politiska ledningen. Min uppfattning är att detta är alldeles för tunt och att tiden inte räcker till. Bolagen är så pass olika och kräver olika grad av engagemang. Risken är också överhängande att vård, omsorg, skola, kriser, det stora beslutet och valkampanjer tar allt syre från bolagens behov av långsiktighet och logik. Styrelserna i respektive bolag har som uppgift att se till att ägardirektiven och bolagsordningen infrias och håller sig av naturliga skäl på denna nivå.

Problemen är därmed flera. Dels är det ingen som ser till helheten, det finns sällan någon affärsplan för koncernen eller vad som ska prioriteras på kort och på lång sikt. De gemensamma ägardirektiven har inte det syftet utan är mer som bilagor. Samverkan blir operativa frågor som tjänstebilar, ärendehanteringssystem, övergång till Office 365, revisioner osv. Den kommunala visionen är oftast ett inifrånperspektiv och har svårt att slå igenom och fullmäktiges beslut har en tendens att fastna på vägen innan de silas ner till bolagen.

Som bostadsbolag jobbar vi med klimatomställning, kundnöjdhet, jämställdhet, högt ställda företagsmål och utveckling av hyresrätten på ett affärsmässigt och socialt sätt. Detta är inte integrerat i något större sammanhang och bostadsbolagets roll är inte att samordna koncernen. Innovationer som självförsörjande hus med vätgas/bränsleceller, gratis juridisk rådgivning, nya kommunikativa grepp i samband med covid-19, principer vid fastighetsförsäljningar blir onödiga dragkamper och missförstånd.

Detta bottnar i brist på tid, kunskap och att bolagen rullar på, när det finns andra saker som ska prioriteras. Lösningen tror jag är att dela upp kommunen i en del och bolagen i en annan del med två olika chefer som har olika uppdrag, men utgår från fullmäktiges inriktning och budget. Jag tycker Göteborg, Linköping och Piteå har löst detta bäst med koncernchefer som kan sin bransch och sätter höga krav på rätt leverans och samarbete. Kritikerna menar att detta skapar något vid sidan av men dagens modell fungerar ytterst sällan.

En sådan organisation blir mer affärsmässig och tydlig, där fokus är att jobba strategiskt förebyggande och med rätt sakfrågor som utvecklar värde. Exempelvis att främja mer internt samarbete och externa samarbeten med flera privata fastighetsbolag. Det blir ett positivt lärande från två håll när man utvecklar detaljplaner, bostadskoncept, kalkyler och marknadsföring. Ett fint exempel är utvecklingen av stadsdelen Strandängen i Jönköping där Vätterhem och Tositio bygger över tusen lägenheter tillsammans. Offentlig-Privat-Samverkan (OPS) bygger på tillit och professionalism och här finns mycket att förbättra i attityder. Det är inte fult att någon tjänar pengar, investeringar ska applåderas och det estetiska bör man överlåta till byggherren. De privata fastighetsbolagen har minst lika stort hjärta för sin kommun som någon annan.

Ett större problem i styrningen är ledarskapet. Idag finns två skolor som de flesta tillämpar på något sätt. Antingen är det en form av tillitsbaserat ledarskap eller så är det New Public Management (NPM).

Min erfarenhet är att det brister i konsekvens och att man blandar ihop modellerna utifrån situationen och verksamhet. Det blir otydligt vad man vill. Är det tillitsbaserat så måste man våga släppa greppet och jobba med uppföljning och närvarande coachning. Det väcker inget förtroende om man säger tillitsbaserat och i praktisk handling vill detaljstyra den operativa verksamheten. Samma sak med NPM som mer fokuserar på systematisk, uppföljning, leverans, mätningar osv. Då måste man hålla en linje att det är viktigt att mäta och inte ge upp mätningen när den blir svårt eller kolliderar med andra intressen. Det går inte att byta spår som många byter skjortor.

Här behövs också en samordning mellan kommunen och bolagen för att prata ihop sig kring en modell och hur den bäst ska tillämpas konsekvent. Ett rätt utformat ledarskap ger energi och gör varandra bättre.

De flesta bostadsbolag har tuffa stadsdelar som finns på Polisens lista. Här bör bostadsbolaget ha ledarskapet i samverkan med socialförvaltningen, kultur- och fritidsförvaltningen, barn- och utbildning, tekniska, stadsbyggnad mm.  Alltså kunna gå in och ringmärka resurser hos andra och bygga tvärfunktionella team med lokalt fokus. Detta gäller så klart på motsvarande sätt att bostadsbolaget delar med sig av sina resurser och kräver nya arbetssätt, att gå från ett hierarkiskt till ett flexibelt och lärande system. Här finns en stor potential att tillvarata resurserna bättre och få ut mer medborgarnytta.

En rätt ägarstyrning kan alltså generera massor av nya innovativa arbetssätt, nya välfärdstjänster, förbättrad trygghet i utsatta områden och att tillsammans uppnå de globala hållbarhetsmålen eller stärka ett mer jämlikt samhälle. Det vill säga en delikat sommarbuffé istället för ett tomt skal.

 

Thorbjörn Hammerth

Vd Familjebostäder i Göteborg sedan 1 maj, dessförinnan vd i Vätterhem Jönköping

 

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.

*