På många sätt är det konstigt att det är vi ledare som mest pratar om medarbetarskap. Det hörs väldigt sällan från medarbetarna själva eller facken. Begreppet är odefinierat och det sker heller ingen kunskapsutveckling inom området.

Skulle man fråga varje medarbetare i förtroliga samtal så blir bilden en annan. Det är till denna kärna man måste komma till.

Under 1990-talet blev organisationerna plattare. Arbetsledningen inom både industri och tjänsteverksamhet blev mindre detaljerad och organisationerna mer ”chefsglesa”. Samtidigt förväntades de anställda vara mångkunniga och skickliga på att samarbeta, lösa problem samt att ta ett större ansvar i arbetet. Det ökade ansvaret gällde inte bara de konkreta arbetsuppgifterna, utan även den egna utvecklingen, verksamhetens kvalitet, ekonomiska effektivitet, arbetsklimat och kundtillfredsställelse. Begreppet medarbetarskap utgör då ett synsätt för att få aktiva och ansvarstagande medarbetare, som i sin tur kan leva upp till de krav som ställs på dem. Ett luftslott eller en reell verklighet? Vad hände med chefen?

Det finns hur som helst, två huvudsakliga inriktningar runt medarbetarskap som handlar om självstyrande och samspel.

Den första inriktningen handlar om att minska medarbetarnas beroende av formella ledare genom att dessa blir mer autonoma och så att säga börjar utveckla ”ledarskap över sig själva”. Detta ställer höga krav på medarbetarna och chefsrollen blir mer en support funktion. Inte leda och fördela arbetet direkt som är den gängse bilden.

Den andra inriktningen handlar om att utveckla medarbetarskap (och ledarskapet) genom att stärka relationen mellan medarbetare och chef. I denna inriktning utövar chefen det formella chefsförpliktelserna och verkar för att sammanlänka organisationens och medarbetarnas ansträngningar genom att inbjuda till delaktighet och genom att ta vara på medarbetarnas engagemang.  En arbetsgrupp som präglas av ett gott samarbete, gemenskap, ansvarstagande och engagemang kan sägas ha utvecklat ett medledarskap – att medarbetarskap och ledarskap utövas i samklang med varandra. Detta innebär också att ledarskap och medarbetarskap ses som otillräckliga var för sig. Denna modell har dominerat under 2000-talet.

Knappast några organisationer har lyckats få ihop hela pusslet och på de flesta håll har man flera avdelningar som inte alls fungerar. Idag är många företag vilsna och stressade. De saknar en kompass och kultur som förenar ledarskap med medarbetarskap. Organisationerna blir otydliga och röriga. Rent av dysfunktionella när ord och handlingar inte stämmer.

Röran kommer från att många helt enkelt inte vågar, vill eller kan fastställa hur man ska jobba, vilka krav som gäller och vad organisationen ska uppnå. Därför finns oftast följande åtta defekter som kännetecknar en ineffektiv organisation:

• Oklara roller om ansvar och befogenheter – detta medför otydlighet och oklara mandat
• En processbeskrivning saknas över vad avdelningen ska göra och hur kvaliteten ska stärkas
• Otydliga lönekriterier och utvecklingsplaner för individer
• Medarbetarenkäter slätas över och öppna svar tillvaratas sällan
• Förändringar har oklara syften, förklaras bristfälligt och saknar involvering
• Uppföljningar och utvärderingar görs sporadiskt och utan att söka efter innovationer – istället startas nya projekt
• En transparent kommunikation tillämpas inte i praktiken när det bränner till
• Ledarskapet lever inte som man lär – tillitsbaserat ledarskap blir kontrollbehov och saknar omsorg och respekt för individen

Allt detta märks och medarbetarna ser så klart detta. Tänk på kornet i den andras öga men balken i ditt egna ser du inte. Det är alltså brister som minskar prestationen och gör organisationen håglös som mynnar ut i alla folk slutar eller blir sjukskrivna. Mer tid läggs på att diskutera det som inte fungerar än den verksamhet som fungerar bra. Det är få som brinner och känner lojalitet och samhörighet med organisationen.

Jag tror att vi står inför ett vägval i synen på ledarskap och medarbetarskap. Antingen kör man på ”spelutvecklingsbolaget” där alla betyder lika mycket (inklusive chef) och påverkar slutprodukten samt inkluderas i det mesta eller så kör man ”managementbyråkrati” där man följer andra, anvisningar och minimerar risker samt avvaktar. Det första alternativet är utifrån och in medan det andra börjar inifrån och ut. Framtiden tillhör definitivt det förstnämnda som värdesätter individens tid, utveckling och kundperspektiv.

Den alla första prövningen just nu handlar om det flexibla arbetssättet – vart jobbet ska göras, hur man bäst kan samverka, bygga lag och coacha på distans. Denna prövning är relativt enkel mot vad som komma skall med nya generationers medarbetare och chefer. På många sätt är det befriande att kontorsjobben har kommit till vägs ände och att jobben kan göras på olika ställen.

Så, vad krävs för att utveckla medarbetarskapet till bolagets starkaste tillgång?

Till att börja med krävs att ledarskapet gillar och förstår medarbetarnas behov, önskemål, kunskaper och drivfjädrar och har förmåga att samordna och tillvarata mångfald och få det att fungera i praktiken. Här får man ha med sig ett ”kundtänk” och omsorg för att komma rätt. Liksom en treårsplan. Ska man frigöra engagemang och passion så krävs det ledarskap som är äkta vara för att få andra att växa. Medledarskap – alltså en djup relation mellan ledarskap och medarbetarskap.

Check på bristerna är helt nödvändigt och det gäller alla åtta områden. Utan att dessa är lösta spelar det ingen roll vad man gör. Det blir fel ändå. Organisationen behöver ett tydligt tänk, färdplan och businessmodell som är lätt att förstå och förklara. Varför, syftet och visionen inspirerar i det dagliga och gör saker konkreta och begripliga.

När bolaget har detta spelsystem på plats så finns förutsättningarna för medarbetarna att prestera på topp och göra så mycket större skillnad än idag.  Riktning är där, samspel och samordning kan ske och det individuella åtagandet blir kraftfull när jag förstår min del av leveransen och uppdraget.

Göteborg den 2 augusti 2022/Thorbjörn