Jag har alltid förundrats över hur lite output som de flesta organisationer får ut med tanke på all input och resurser som står till buds. Liksom hur lite jag själv har fått ut av mina egna prestationer som anställd. Som egenföretagare var det på ett helt annat sätt och med en helt annan lidelse och glöd. Kan man höja leveransförmågan i befintliga verksamheter?

De flesta ledarskapsuppdragen handlar om att gå in i befintliga organisationer och ta vid andras värv och kultur som byggts upp under lång tid. Dessa situationer är de vanligaste men minst beskrivna inom ämnet ledarskap. För ett tjugotal år sedan kom begreppt reengineering som betyder omkonstruktion och handlar om just detta. En spännande modell som tyvärr alltmer försvunnit från scenen och forskningen.

Att förändra och utveckla en befintlig verksamhet kräver alltså ett om- och tillbyggnadsfokus och inte ett nyproduktionsperspektiv eller förvaltarskap i första läget. Att inte gör någonting är uteslutet.

I en organisation så finns det mängder med hinder som är både synliga och osynliga. Bra bolag försöker röja upp i detta träsk för att skapa frihet och rätt förutsättningar för medarbetare och chefer. Ett exempel på högt hinder är den tilltagande byråkratisering eller som det borde kallas managementbyråkratin som slukar skärmtid, ineffektiva möten och rundgång. Det är för många IT-system, lagstiftning som få förstår, nya verksamhetssystem, otaliga riskanalyser och massor av KPI:er, revisioner, granskning från myndigheter och media, ekonomiska rapporter och mycket andra interna processer som äter tid. Kort sagt det blir för mycket och för okoordinerat. Här uppstår också nya hinder. Vart tog kunden vägen? Det är ingen som lagt märke till att kunden/brukaren smugit iväg och inte finns med på agendan. Då är man på ett slutande plan.

Alla i organisationen jobbar max och lite till men med fel saker och output blir droppar istället för floder. Oftast pratar man om en platt och snabbfotad organisation men resultatet blir tyngre hierarki som egentligen få eller ingen önskar förutom osäkra chefer. Till slut är det ingen som styr och ingen som har överblicken eller kan ta avgörande beslut.

För närvarande genomgår de traditionella skrivbordsarbetet en stor förändring efter pandemin. Det handlar om när vi ska jobba, vart vi ska vara och hur själva genomförandet ska gå till. Riktningen är att fler och fler organisationer går mot ett mer flexibelt och samarbetsinriktat arbetssätt. Detta bygger på att man litar på varandra och lägger undan prestige och sin egen avdelningshatt.

Omvärlden blir mer osäker, komplex och kräver snabba lösningar som organisationerna sällan kan svara på. Det blir att reagera och att försöka att springa ikapp istället för att vara förberedd och ligga steget före. Det som behövs är aktuella och regelbundna scenarioövningar för att vara beredd på både kända och okända fenomen.

Jag tycker man bör jobba utifrån minst en treårsplan för att genomföra en omkonstruktion som tillvaratar och utvecklar verksamheten och medarbetarnas behov.

Modellen för ett humanistiskt ledarskap bygger på klassiska begrepp som fungerar men som få använder rätt eller inte alls. Gör man grundjobbet ordentligt så får man det resultat som önskas. Modellen heter EPOK och bygger på fyra välkända begrepp, effektivitet, produktivitet, omsorg och kvalitet. Dessa begrepp räcker mer än väl om de utförs rätt. Vi tar en sak i taget.

Effektivitet är hur väl en organisation kan omvandla resurser till produkter och tjänster. I en effektiv organisation minimeras friktioner och revirtänkande. Det innebär att anställda gör sitt bästa och upplever tillfredsställelse i sin personliga utveckling istället för att bli exploaterad för sin talang.

Effektivitet är graden av måluppfyllelse i förhållande till resursanvändning. Oftast handlar det om att skapa kund- eller brukarnytta.

När man ska mäta effektivitet så handlar det om att sätta mätbara mål som följs upp i hela verksamheten. Här handlar det om att diskutera mål och ambition, resursanvändning och hur ledarskapet ska främja individens utveckling. Öppna samtal och argumentation, reflektion och personligt åtagande efter beslut.

Produktivitet handlar om hur mycket vi producerar per arbetad timme. Formeln är prestation/volym delat med kostnad eller tid. När vi vet strukturen handlar det om att bli drivande och snabba utan att tappa i kvalitet. Hastighet är en viktig del i allt företagande. Det är också skoj att bli skickligare och nå en punkt där man utövar mästerskapet. Produktivitet handlar inte om slavdrift eller att pressa individerna till något ohälsosamt. Tänk på idrotten. En fotbollsspelare som blir skickligare på att passa, springa, finta och läsa spelet mår inte dåligt. Det är detta produktiviteten vill åstadkomma.

En viktig komponent i denna modell är begreppet kvalitet. Här finns olika tolkningar och synpunkter. Ytterst är kvalitet värdet på de egenskaper en produkt eller tjänst har och är en viktig faktor när kunden ska göra ett köp. Förr pratade man om beskaffenhet och kundens förväntningar i relation till upplevelsen. Kvalitet ses inte som en objektiv kvantitet utan är en subjektiv bedömning till priset.

Kvalitet mäts nästan alltid och processkartor beskriver hur olika aktiviteter ska bedrivas. Alltså konkreta mallar, rutiner, dokument, pilar osv. Grundproblemet inom administration är att få använder detta och att det inte når ut till användarna eller medarbetarna på fältet.

Modellen avslutas med begreppet omsorg. Oftast säger många att medarbetarna är bolagets viktigaste tillgångar men jobbar inte i denna anda eller tilltro. I princip står allt och faller med motiverade och engagerade medarbetare, så det är ingen liten småsak direkt. Att individerna går till jobbet med glädje, optimism och nyfikenhet borde vara målet för alla organisationer.

Ledarskapets grunduppdrag är att få andra att växa och främja initiativ och experimenterande. Det måste var ok att göra fel då och då för att hitta nya innovationer och tjänster. Tonen i bolaget ska kännas lugn, harmonisk och trygg. Däremot så gälle det att respektera ledaren när denna säger ifrån utan stora bokstäver. Ett företag handlar om att samarbeta och det måste alla ställa upp på.

Låg sjukfrånvaro, bra arbetsgivarerbjudande, tydliga lönekriterier, roller, förmåner, befordringsgång, öppenhet och tillit mellan chefer och medarbetare är effekter av en fin omsorg om varandra. Det är också viktigt att ha en bra balans av jämställdhet, jämlikhet och mångkulturell kompetens.

Detta är alltså modellen EPOK. När denna väl sitter så blir bolaget hur bra som helst. Då finns det inga gränser eller hinder för vad som kan åstadkommas.

Sista momentet handlar om modellens effekter och resultat. Svaret är lönsamhet, innovation, hållbarhet och en sund arbetsmiljö. Vi tar även dessa begrepp en i taget.

Lönsamheten går aldrig att prata bort. Att se att ett arbetssätt med hög kvalitet också leder till en bra intjäningsförmåga gör alla stolta. Så är det. Alla. Det blir pengar över för nya satsningar, löner kan höjas och bolaget får uppskattning för att vara välskött och duktiga. När bolaget tjänar pengar är alla nyckeltal oftast i gott skick. Fokus är alltså att skapa utrymme för framtida utveckling.

Utifrån modellen så uppstår nya upptäckter, nya lösningar och förbättringar. Detta är ett innovativt arbetssätt som driver organisationen framåt. Det är bolag som är i rörelse som skapar innovationer och förbättringar. Detta ger också organisationen självförtroende och energi.

Att leda en bransch är en stor känsla. Gammalt förlegat ersätts med mer tidsenliga lösningar som även attraherar nya medarbetarna.

Ett kvalitetsinriktat arbetssätt är i sig själv hållbart över tid. Hållbarheten handlar om ekonomi, klimatomställning och inte minst den sociala dimensionen. Att man tar ett större ansvar och lägger fokus på samhällsnytta som främjar andra än bara det egna företaget. Sådant syns och leder till ett stärkt varumärke som många vill associerar sig med.

Avslutningsvis, en positiv anda ger en sund arbetsmiljön för alla. Relationerna med de fackliga företrädande är konstruktiva och förstärker varandra. Arbetet med skyddsronder, samverkan och tidig information är naturliga inslag. Företagsklimatet är öppet och transparent. För framgångsrika bolag finns inga dolda agendor eller dubbel bokföring. Det kostar initialt att vara helt transparent men på sikt så vinner man allt. Det är så hållbarhet brukar fungera.

Effekterna är med andra ord avgörande och betydande och leder i sig själv till en naturlig omkonstruktion av bolaget. Det är detta som är det systematiska entreprenörskapet. Att jobba utifrån och in och inte tvärtom. Att som ledare inte sätta sig själv i centrum utan att det är verksamheten och medarbetarna som är navet i bolaget. Alla organisationer kan göra denna resa och förändring.

Göteborg den 10 augusti 2022

Thorbjörn