KRÖNIKA | De allmännyttiga bostadsbolagen är nyckeln för att lyfta utsatta områden, menar Thorbjörn Hammerth, som ger fyra konkreta tips om hur utvecklingen kan vändas i områdena.

Vem är det egentligen som håller i taktpinnen när det gäller att bryta segregationen och få till en bättre integration? Den frågan hänger fortfarande i luften och i debatten hörs nästan alltid skolan, socialtjänsten, polisen och politiken och vid något enstaka tillfälle, föreningslivet.

Jag har alltid förvånats över denna beskrivning och varför man inte i Sverige lyfter fram de allmännyttiga bostadsbolagen som håller i gång stadsdelarna och har starkt förtroende bland de boende (oftast överst på listan). De flesta bolagen har också stark lokal bemanning som känner området och hyresgästerna väl, driver mängder med lokal utveckling och boinflytande, stöttar föreningar och renoverar för att skapa trygghet och stärka värden. Här finns plattformen för alla.

I grunden borde alltså fler peka på de allmännyttiga bostadsbolagen och ge dessa rollen som projektledare och motor för att leda ett sådant förändrings- och samverkansarbete.  I Göteborg är detta redan ett faktum och här har Framtiden tagit på sig ledartröjan utifrån beslut i fullmäktige.

Det handlar heller inte om någon jätteorganisation som behöver byggas upp. Styrning och ledning kan ske med en handfull personer och leveransen ska ske i befintliga organisationer. Det handlar faktiskt mer om att tillämpa beprövade metoder, forskning och uppföljning samt ledarskap och jobba smart med prioriteringar. Liksom att alla drar åt samma håll och fokuserar på strategin.

Innan start behövs alltså en strategi som förankras och finansieras. I vårt fall består strategin av två delar och 11 miljarder. Superförvaltning innebär åtta konkreta åtaganden som mäts och utvärderas. Den andra delen är stadsutveckling som handlar om att främja jobb, skola och fritid/hälsa med andra.  Här krävs val. Att köra på kassaflöde och mindre vinst eller bygga kapital och vänta och se. Detta kräver mod och att tro på att förändringen är möjlig. Att jobba förebyggande på en tioårshorisont och konkret, med det som måste göras här och nu, oavsett om man inte har alla svar eller facit.

Alla behöver också förebilder. I Göteborg finns Gårdsten som är landets bästa framgångssuccé, så vi behöver inte gå över ån efter vatten. Det är klart att det gör det enklare när man kan fråga varandra och dra lärdomar av allt arbete som pågått under decennier. Receptet i Gårdsten är stark lokal närvaro, sällsynt engagerat ledarskap och medarbetarskap, mod att våga göra nytt, att man driver på externa investeringar och fullt fokus på skola, jobb och hälsa. Gårdsten har alltid haft små resurser men lyckats med konststycken att få ut mer output än vad som stoppats in, vilket säger mycket om deras verksamhet. Det som är mest imponerande är balansen mellan gränssättning och relationsbyggande. De har aldrig ryggat för att göra det obekväma eller svåra i en mycket tuff miljö.

Hoppar vi ner till Familjebostäder, så har vi medverkat till att förflytta vår stadsdel Tynnered från särskilt utsatt område till riskområde 2021 vilket gav en skön boost att det är möjligt. Listan går att påverka. I samma veva förbättrades Gårdsten och Rannebergen försvann från Polisens lista. Ett fint kvitto på att jobbet fungerar sedan beslutet i Framtidens styrelse 2020. Nu har vi fullt fokus på Bergsjön där vi äger hälften av alla bostäder. Området har sedan 2013 varit ett utvecklingsområde i Familjebostäder och funnits med som ett särskilt utsatt område sedan 2015. Det är en lång period där vi satsat cirka 700 miljoner kronor extra. Vi styrs inte enbart av Polisens listor men allt hänger ihop. Vi kämpar dagligen mot socioekonomiska utmaningar som låg inkomstnivå, låg utbildningsnivå, högt försörjningsstöd och långvarig arbetslöshet. Där målet är att ha samma nivå som snittet i staden. Det finns fyra förändringar som måste till för att lyckas med integrationen:

• Att bygga en ny organisation mellan 07.00 – 23.00. I vårt fall har vi byggt upp en ny social organisation parallellt med ordinarie förvaltning som finns lokalt i Bergsjön. Här jobbar utvecklingschef, utvecklingsledare, trygghetschef, trygghetsvärdar och kommunikatör vid sidan av befintlig förvaltning som består av distriktschef, teknisk förvaltare, områdeschefer som leder miljövärdar, bovärdar och fastighetsarbetare. Alltså ett socialt team med fokus på jobb, skola, hälsa och sociala aktiviteter utifrån hyresgästernas behov och med partners. Förvaltningen jobbar med drift, skötsel, trygghet och service. Utmaningen är att integrera dessa team, överlämningar från dag- till kvällspersonalen samt skapa flexibla arbetssätt, roller och prioriteringar. Vi behöver alltså utveckla organisationerna efter kundernas behov och villkor.
• Alla bolag som har områden som finns på Polisens lista borde sjösätta BID (Business improvment districts) där områdets alla privata, kommunala och statliga aktörer går samman och utvecklar områdets konkurrenskraft. Den stora målsättningen för ett BID är att förbättra butiker via attraktiva miljöer, hålla området rent, tryggt och snyggt, göra investeringar i den fysiska miljön och marknadsföring av området. I Bergsjön finns ett svenskt BID och där kompletterar Saab, Balder, Business Region Göteborg och Familjebostäder med ett samarbetshandslag. I Västra Frölunda/Tynnered driver Poseidon ett BID. ”Destination Tynnered” är en unik samverkan med Volvo, Stena, Business Region Göteborg och Framtiden. Starka bolag som tar ett brett samhällsansvar och går från ord till handlingar. Utomlands finns lagstiftning för denna samverkan som även Sverige bör överväga. Det ger en unik stabilitet och långsiktighet när man avtalar om gemensam finansiering och åtagande på tre till fem år. BID i Gamlestaden är flaggskeppet och urmodern för svensk platssamverkan.
• Regler och uppföljning. I Familjebostäder har vi de senaste fem åren identifierat 1 000 oriktiga hyresförhållanden i våra lägenheter som nu är korrekta och har rätt hyresgäster. Vi har tuffa krav på att man ska ha jobb för att få hyreskontrakt. Koncernen följer också upp åtaganden vilket sällan är fallet. Vi har tre uppföljningar per år för samtal och analys av kundstatistik, ekonomiskt utfall, medarbetarupplevelse, incidenter och samarbetsprojekt. Det är så en strategi blir levande och utförd. När man mäter blir det gjort. Så bör alla göra.
• Sist men inte minst vår egen kulturutveckling som innebär att strategin förankras bland alla koncernens medarbetare och chefer i en serie utbildningspass och i en öppen lärplattform. Här diskuterar och definierar vi exempelvis vad nolltolerans mot kriminell verksamhet innebär. Hur sätter vi gränser, tar kontroll över stadsdelen och utvecklar personsäkerhet om någon blir otillbörlig påverkad eller hotad. Hur backar vi våra medarbetare? Tar man inte dessa diskussioner och ger rätt verktyg så är risken stor för en utbredd tystnadskultur.

KRÖNIKA | Kristider är också tider av möjligheter, påminner Thorbjörn Hammerth, vd för Familjebostäder i Göteborg. ”Många av…Läs merDen svarta svanen – social bostadspolitik

KRÖNIKA | För att lyckas med en lokal bostadspolitik så krävs det fysisk närvaro. Alla aktörer måste…Läs mer