En organisation är ungefär som ett isberg där man ser väldigt lite ovanför medan det mesta ligger under ytan och tar tid att utforska. Den som kan fånga och formulera detta, kultur i organisationer, hittar nya nivåer för förnyelse och nytänk. Det heter ju att kulturen äter upp strategin innan frukost och det ligger fortfarande mycket sanning i detta. Det finns tre styrformer för kultur som går från regelstyrning, via målstyrning till värderingsstyrning.

Ledarskapet handlar ytterst om att styra och utveckla en kultur som ger resultat för kund, medarbetare, verksamhet och ekonomi på ett konkret sätt. En ledares arbete är att vara specialist på organisering och inte minst att förstå kulturella hinder och se till att dessa avlägsnas.

Vad är egentligen kultur i en organisation

En kultur är en uppsättning av inlärda beteenden, normer och värderingar (implicita och explicita). En form av känsla för vad som är normalt respektive onormalt, bra respektive dåligt, viktigt och oviktigt etc. Organisationskulturen handlar om det som är gemensamt, det som binder samman människorna i en organisation. Den underförstådda sociala ordningen som formar attityder och beteende inför beslut, arbetssätt och samarbeten.

En som har gett sig i kast med detta område är Garry Johnsson i sin bok Fundamental Strategy där han benar upp kulturen i sju element. Så är det oftast med amerikanska managementtänkare, de ger sig på svåra frågor och kommer ut med ganska enkla svar som faktiskt fungerar.

I centrum står bolagets grundläggande antagande som i exempelvis IKEA:s fall är sparsamhet, liten byråkrati och hierarki, lära genom att våga göra fel samt enkelhet. Sådan antaganden går att vaska fram i samtal och dialog och är sällan liktydigt med bolagets värdegrund.

Till detta kommer sex kompletterande områden som börjar med myter och historier och handlar om bolagets hjältar, misslyckanden, framgångar och traditioner. Rutiner avser hur man blir introducerad I företaget, om det finns manualer för policys och anvisningar, om deadlines har stor eller liten betydelse, pragmatism eller by the book och hur man ser på tråkiga arbetsuppgifter och rutiner samt frihetsgrader om allt ska upp och vända.

Det tredje området avser kontrollsystem som tittar efter om det är många, svåra att förstå och internt fokus, hur planering och budgetprocessen ser ut och hur man ser på avvikelser kring hur man arbetar samt resursallokering. Fjärde. Symboler. Vd och dennes sätt att arbeta och vara, klädkod, logo, huvudkontor, titlar, positioner, kommer chefer inifrån eller utifrån, lång tjänstgöringsgrad bra eller dåligt, storlek och placering på rum samt förmåner. Det femte området avser maktstrukturer. Är det Vd som bestämmer rubbet, är det ledningsgruppen, facken och hur ser avdelningarnas inbördes inflytande ut, informella nätverk samt synen på huvudkontoret. Sist men inte minst organisationsstruktur. Är det en stor hierarkisk organisation eller liten och platt. Byråkratisk eller informell. Är den indelad i många separata avdelningar eller få. Decentraliserad eller centraliserad.

Jag tror det flesta ledningsgrupper sällan har kulturfrågor på agendan och har man det så är man längst fram. Det är ju faktiskt denna spelplan som på kort sikt utgör själva förutsättningarna för att leverera resultat. Kultur i organisationer går alltså att ringa in men kräver också ett utvecklingsarbete som inte betalar sig med en gång. Det är långsiktiga insatser som andra får skörda.

Kulturell position och förflyttning

I boken The Leaders Guide to Corporate Culture av kvartetten Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price och J Yo-Jud Cheng beskrivs två variabler och åtta kultursystem. Den ena variabeln avser Interaktioner mellan människor. Antingen ser man sig själv som en oberoende aktör eller så är fokus på gruppen. Från autonomi, individen i centrum och konkurrens, till fokus på integration, relationer och gruppen i fokus.  Den andra variabeln handlar om förhållande till förändring. Från att stabilitet prioriteras, förutsägbarhet och status quo till flexibilitet och anpassning till förändring.

Så här ser modellen ut:

Jag tror det flesta bostadsbolag prioriterar stabilitet och ömsom oberoende och beroende på något sätt. Det är vår hybrida natur som antingen går åt resultat eller ordning. Tesla, Spotyfi, Google brukar placeras som lärande och IKEA, Oatly och Axis som syfte/mening. Läkemedelsföretag och Universitet i auktoritet/resultat medan banker, försäkringsbolag och flygplatser ligger i säkerhet.

Den kulturella hemvisten är de flesta omedvetna om. Ska man göra en kulturell utveckling så är det avgörande att förstå nuläget och vad man har kapacitet till. I min värld skulle de flesta bolag behöva gå från stabilitet till flexibilitet och närma sig området syfte/mening. Oftast tror många bolag att man är mer flexibel och förändringsbenägen än vad man i själva verket är. Branschen har oftast svårt att samarbeta med motparter och när värderingar eller marknaden skiftar så sitter man fast i gamla hjulspår som gör det svårt att förändra.

Kan man förstå och tillvarata sitt kulturella system så är det lättare att komma framåt och hitta nya lösningar på komplexa problem. Det är detta som är ledarskapets kärna.

Göteborg den 14 oktober 2023