Hammerth.se

Familjebostäder i Göteborg har lyckats bli nominerade sex av åtta gånger till årets bästa renovering. Thorbjörn Hammerth plockar fram sex insikter kring hållbar renovering som han tror kan vara generella och värda att lyfta fram till branschen.

Renoveringar och underhåll flyger nästan alltid under radarn även om det alltid ger upphov till mycket känslor och engagemang – hur man bäst ska renovera. Här finns många olika intressen och inte sällan bli det konflikter vid större projekt. Min syn har alltid varit att en renovering ska reducera kostnader och stärka intäkter så att fastighetsvärdena ökar. Och att behålla mycket, återbruka mycket och att uppdateringen sker med en god byggnadsvård och respekt för arkitekturen, oavsett tidsperiod.

De senaste åtta åren har Familjebostäder varit finalister sex gånger i årets bästa renovering, som Sveriges Allmännytta arrangerar, med väldigt olika spännande Göteborgsprojekt på Långängen 2017, Tellusgatan 2018, Skäpplandsgatan 2019, Gärdsås 2022, Kustgatan 2023 och nu Gråberget 2024. Renoveringar som lyft både kvarter, stadsdelar och hyresgästernas trivsel.

Sex insikter värda att lyfta

Alla bolag har sina vägar men det finns några insikter som jag tror kan vara generella och värda att lyftas fram till branschen.

• Ingående kunskap om husens historia och beståndsdelar

Liksom hos många andra bolag är flera av våra hus köpta utan att vi får all byggnadshistorik. Vi tvingas besiktiga husen från topp till tå utifrån tekniska aspekter, driftaspekter, kulturhistoriska och miljömässiga faktorer. För varje fastighet finns en analys för de kommande tre-fyra årens behov och insatser och en långsiktig 11-årig underhållsprognos som uppdateras varje år utifrån skador, felanmälningar och platsbesök. Det vi kan bli bättre på är att lösa småsaker och skavanker direkt och inte vänta på de större renoveringarna. Allt som stör och ser skräpigt ut ska omgående lösas.

• Affärsmässiga hyreshöjningar utifrån hyresgästernas plånbok

I samband med att det blir standardförbättringar så sker höjningar av hyran. Inför sådana renoveringar är det väsentligt att förstå hyresgästernas ekonomi, ha en öppen dialog och anpassa insatserna utifrån denna verklighet. I Göteborg var vi först ut med begreppet varsam renovering och den linjen håller vi. Ibland kan man inte göra allt utan bara göra det absolut nödvändigaste trots att vi vill mer. Här är insikten och förståelsen för hyresgästens plånbok vår utgångspunkt. Att sätta nivån för höjningen och bruksvärdet först och sedan låta entreprenörer konkurrera om bästa lösningar. Det vanligaste är att man gör tvärtom och då är risken stor att man får högre anbud och mer ändrings- och tilläggsarbeten som gör det dyrare. Här var det Mikael Pirosanto, tidigare VD på Gårdstensbostäder, som gick i bräschen och med ytterst små medel fick ut mycket värden.

• Aktivt partnerskap med entreprenörer och UE

Jag vågar nog påstå att vår närvaro och aktiva engagemang på bygget är avgörande för att hålla kostnaderna i schack och säkerställa att alla ändringar godkänns innan man gör något. Liksom att blir något dyrare så måste det finnas en plan B för vad man kan spara in på. Det handlar till syvende och sist om att vara en skicklig beställare, så som våra ombyggnadssamordnare, projektledare och projektchefer är. De sätter agendan och styr ekonomin i projekten. Familjebostäder var också ett av de bolag som var först på bollen med återbruk och här har vi mer och mer fått acceptans hos entreprenörerna att jobba proaktivt med återbruk vilket också leder till bättre klimateffekter och mer cirkulära processer.

• Byggnadsvårdsperspektiv och respekt för befintlig arkitektur

När vi tar oss an miljonprogrammet med sina brister så kanske många förbiser byggnadsvårdsaspekter och brakar rakt in i husen med stora åtgärder och skickar ut det mesta. Enligt mig ett helt felaktigt angreppssätt. Bakom alla hus finns goda intentioner och som beställare ska vi respektera tidsperiodernas olika dimensioner och värna dessa. Då blir staden mer varierad. Att ha på sig sina byggnadsvårdsglasögonen är utmärkt och vi har gått den hårda skolan genom att vara Sveriges största trähusägare med landshövdingehusen som ställer höga krav på bevarande och återställande. Här har vi tränats och prövats mer än andra.

• Klimatperspektivet att minska CO2

Inför varje renovering ställer vi oss frågan vad vi kan spara, vad vi kan återbruka och vad som ska kasseras. Bara en sådan enkel frågeställning ger många nya kreativa idéer som kan minska materialåtgång, transporter, inköp och arbetstid. I ett av våra senaste projekt i Änggården vid Botaniska Trädgården har vi lyckats minska CO2 med cirka 40 procent i relation till en standardrenovering för ett par år sedan. Här finns massor kvar att göra och många innovationer att tillvarata.

• Sätt värde på konstnärlig utsmyckning

Alla renoveringar ska ha någon spets, något som sticker ut och väcker uppmärksamhet. Det kan handla om sociala aspekter, tekniska, digitala applikationer eller konstinstallationer. I alla våra renoveringar sätter vi av pengar för konstnärlig utsmyckning som både på kort och lång sikt berikar boendemiljön och sätter en fin accent över området. De flesta bolag drar in dessa kostnader och det tror jag är helt fel väg. Konsten blir nya mötesplatser, något man får band till och stärker det offentliga rummet.

Summa summarum, goda renoveringar skapar alltid bättre ekonomi som ger utrymme för andra investeringar. Det viktiga vid renoveringar är att det sker i ett positivt samspel med hyresgästerna så att vi stärker stadens trygghet och får fler nöjda hyresgäster som trivs och talat väl om sina kvarter.

Thorbjörn Hammerth

VD på Familjebostäder i Göteborg AB

KRÖNIKA | Bostadsbranschen håller skyndsamt på att gå från tvåa på bollen när det gäller säkerhetsfrågor till att inse relevansen och ta ledarskapet i dessa frågor. Det är inte en dag för tidigt. 

För tio år sedan var säkerhetsfrågorna något man skötte pliktskyldigt och de som låg längst fram började rekrytera säkerhetschefer. Familjebostäder var ett av dessa bolag som tidigt utsåg en säkerhetschef. Idag har frågorna ackumulerats och utan struktur och hög säkerhetsmedvetenhet så är riskerna avsevärda för bolagets varumärke, styrelse och ledning. Komplexiteten i varje område kräver ökad specialistkunskap och att säkerhetsfrågorna ligger på ledningens bord.

Fundamentet: Fastighetssäkerhet
Detta är själva grunden för ett fastighetsbolag. Det har länge diskuterats skalskydd, låssystem och brandskydd samt fastighetsägaransvarets cirka 20 ansvarsområden. Det som händer är att kraven och lagstiftningen skärps med nya pålagor och att driftansvaret behöver klarläggas i många bolag. Produkter som förr var fysiska är idag digitala och kräver säkerhetsmedvetna val, dokumentation och ständig uppdatering. Nya områden är på väg in som handlar om bevakning, sanktionering och förtroendebyggande kommunikation kring sopproblem och nedskräpning. Vi hade en tragisk hissolycka för ett par år sedan och då ställs allt på sin spets och även om vi gjort allt rätt så ska detta styrkas med dokumentation, kontroll och revisioner etcetera. Om inte sådant är på plats så blir det kris.

(mer …)

Årets som gått har varit prövande och vi har verkligen gjort en stark arbetsseger 2024. Jag tycker hela årets betyg är VG. Och jag vill verkligen tacka dig för allt du gör för att bolaget ska vara välskött och framgångsrikt. Hela orkestern är precis lika viktig och alla påverkar helheten och hur bolaget upplevs och uppfattas. Det finns alltid massor att förbättra men så är det alltid. Inget blir fullkomligt. Det viktiga är rörelsen och att det går framåt. Och det gör vi.  Det är bara roligt att så många vill förbättra, det är det som kvalitet handlar om.

Tittar man tillbaka på året så har det skett så otroligt mycket i den dagliga verksamheten, alla tusentals ärenden och uthyrningar, samtal, chatt, möten, projekt, skötsel och inte minst alla aktiviteter som vi själva sätter igång. Man säger att fastighetsbolag har ett ”självtryck” i sig och så lägger vi på förändringar och utveckling som ger en extra boost och full rulle.

Jag har försökt summera ett axplock av allt som hänt under 2024 och denna lista är inte fullständig på långa vägar. Bara exempel på hur vi levererar och gör bra saker för staden och Göteborgaren. Man kan säga att det är delar av skörden som vi tillsammans bärgat under året.

(mer …)

Här kommer en krönika lagom till julstöket. Det blir årets sista av 12. Det tar sin lilla tid men ger alltid tiofaldigt tillbaka i forma av nya idéer och uppslag. Just reflektionen och att gå runt ett ämne är en fin arbetsmetodik som man borde göra mer av.

”Thorbjörn Hammerth bläddrar i bolagets kassaböcker och hittar 5 konkreta spartips. Får man ihop dessa pusselbitar så kommer ekonomin att integreras i begreppet ”hållbarhet” och få en mer proaktiv roll än någonsin tidigare.

Ekonomisk hållbarhet, en av de tre dimensionerna i hållbarhetsbegreppet har på ett egendomligt sätt smugit under radarn i många år. På sätt och vis är det den felande länken som kanske beror på att man tar den för given eller att ekonomiavdelningen inte hinner jobba proaktivt när vardagen trycker på med all rapportering och enorma flöden.

(mer …)

De flesta tänker på trångboddhet, bostadsbrist och usel standard som motiv till varför allmännyttan bildades. Och så var det tillsammans med en statlig utredning som fastslog att ansvaret för bostadsförsörjningen är kommunens och att staten bidrog med billiga lån. Man kan säga att allmännyttan är en efterkrigsprodukt och att de flesta bolagen bildads efter andra världskriget. Det var Bostadsbolaget i Göteborg som såg till att SABO bildades 1950 i en källare i stan. I början av 1990-talet ändrades kusen och bostadspolitiken monterades ner och staten försvann som aktör. Idag är bostadspolitiken fragmentiserad och utspridd på olika departement utan helhetsgrepp.

De flesta medelstora och större bolag har byggt upp ansenliga förmögenheter och kommunens aktiekapital som sattes in en gång i tiden har hundrafaldigats. Där om något kan man se vad långsiktigt fastighetsägande innebär och som skapar värden som man aldrig annars skulle kunna ha byggt upp i den ordinarie verksamheten.

(mer …)

Hur gör man ledarskap som involverar alla och håller över tid.  Hur får man ihop hela konkarongen till en helhet som ger upphov till effektivitet och innovation? Att man når mål och effekt.

Det är ingen enkel fråga och hänger oftast ihop med situationen och kontexten som ledarskapet befinner sig inom.

Ledarskap handlar om människor och hur man tillsammans ska lösa olika uppgifter och uppfylla ägarnas mål eller ägardirektiv. På så sätt är det en instrumentell handling och hantverk.

Det finns en bra modell som kallas för tillits-spiralen. Den innebär att många i en organisation inte har det relationsdjup som krävs för att lösa komplexa uppgifter. Det läggs för lite tid på att svetsa ihop ledarteamet och att skapa en atmosfär där kunskap och sökandet premieras oavsett vem som kommer på idén. Nästan alla ledarskapsgrupper behöver lära känna varande bättre på ett mer mänskligt plan. Detta tar inte bort vikten av att ha ett tydligt spelsystem eller roller. Däremot blir det oftast mer organisation, rapporteringar, arbetssätt, effektivitet osv på bekostnad av att man förstår varandra och stärker relationerna.

(mer …)

Det är många som drömmer om att bli ledare, att vara längst upp i hierarkin, få bestämma, påverka och få sin vilja igenom. Att vara en del i att skapa framtiden och driva fram förbättringar.  Väldigt få förstår från början vilket ansvar och förmån det är att få leda andra. Som ledare väljs man alltid av andra. Andra ser egenskaper som de uppfattar ska passa uppdraget. I ett tufft startfält så är det alltid andra som skiktar fram ledaren vid sidan av alla tester och bakgrundskontroller. Här krävs att man har en genomtänkt linje för vad man vill åstadkomma och står för. Detta måste såklart anpassas till vad organisationen behöver och vill. Det finns alltid ett samspel mellan ledaren och gruppen som påverkar ledarskapets utformning. Inte minst individernas egenskaper och attityd.

Många värnar sin arbetsplats och har många tankar om sin arbetsmiljö, arbetsuppgifter, kollegor och ledarskapet. Detta är faktiskt ledarens ansvar att se till att man går till jobbet med lätta steg och verkligen vill prestera på topp. Alla ska ha denna förutsättning. Så att man inte bara är neutral och gör sitt jobb. Alla mår bra av att utvecklas, ta på sig större ansvar och därmed större befogenheter som bidrar till att göra jobbet roligare. Tyvärr har de flesta organisationer svårt för att uppmärksamma bra prestationer och att belöna för detta. Det är ju enkelt att fatta men sitter hårt inne. Det kanske är vår lutherska arv att inte lyfta fram bra insatser.

(mer …)

Det är den 21 juni 2024. Det är midsommar, smaka på detta och sååååå skönt. Här kommer sista krönika för säsongen som ska till Bostadspolitik och som skickats in i går. Nu i sommar blir det mer skrivande med förhoppning om tätare inlägg. I vd-jobbet är det mycket skrivande i och runt verksamheten som tar tid. Det är snart bara att acceptera att man behöver en co-pilot – en digital assistent som kan underlätta och organisera jobbet på lite annat sätt. Mer om detta i nästa AI-inlägg.

Så här förflyttar man särskilt utsatta områden

Vi är inte många som gjort det men det är många som har idéer om hur man ska göra från skrivbordet, läktaren eller forskarsalen. Att förflytta särskilt utsatta områden är nog den absolut svåraste uppgiften man kan ta sig an i bostadsbranschen. Det finns inga färdiga mallar, det är komplext och man får testa sig fram och vara beredd på att göra om. Att förändra socioekonomiska faktorer tar tid, kanske generationer, men oftast kan man göra mycket här och nu med förbluffande resultat.

Bästa exemplet i Sverige är Gårdsten som var först på bollen och som dessutom haft med forskningen parallellt och visat att gränssättning, tydligt ledarskap och mod bär över tid och visat att det går att förändra förorter. Det är min inspirationskälla när vi tar oss an våra områden.

Vi på Familjebostäder har bidragit till att förflytta vårt bostadsområde i Tynnered från ett särskilt utsatt område till riskområde och det är en fröjd att se hur denna stora förändring landat i nöjda hyresgäster och hur trivsamt det är här idag. Man får nypa sig i armen över hur fort det gått.

Är det tur, yttre omständigheter eller kan alla göra detta? Det finns alltid plus och minus med olika strategier. Vänta och få med sig alla eller köra på och få saker att hända med risk att allt inte blir perfekt. I vårt fall tycker jag vi gjorde rätt. Vi började och sedan har fler hoppat på men fler behövs. Ska man förändra de socioekonomiska grunderna måste alla aktörer i samhället ställa upp på riktning, koordinering och åtagande med uttalad processägare och beslut i kommunfullmäktige. Vår modell kan enkelt summeras i fem områden och den kan alla göra;

• Tydlig strategi med trygghet i fokus. Inom Framtiden tog vi ett enhetligt beslut att Göteborg inte ska ha några särskilt utsatta områden. Strategin består av åtta mätbara åtaganden och tre sociala spår. Nyckeln är att strategin är konkret, begriplig och följs upp regelbundet. Innan allt sjösattes fanns en grov finansieringsplan för åren framåt. Det betyder prioriteringar och lägre vinster på kort sikt för att åstadkomma förflyttningen.
• Investeringar från olika aktörer i nytt och befintligt. Många av förorterna har slitna fastigheter och gårdsmiljöer. Att lyckas förflytta områden handlar om investeringar. Både i nya bostäder, skolor, parker, kontor och handel som vi gjort i Tynnered vid sidan av stora renoveringar och gårdslyft. Detta måste till men får inte överskugga allt att bara handla om hårdvaran och att man skjuter upp vardagsnära skötsel för att man väntar på renoveringar.
• Investera i social hållbarhet och rekrytera nya yrkesgrupper om kan jobba med sociala frågor, att främja sysselsättning, hjälpa till så att fler blir behöriga till gymnasiet, ta emot skolungdomar för lovjobb, stödja föreningslivet och utveckla BID-nätverk enligt Poseidons modell så att man inte kliver in i varandras ansvarsområden och tar dubbla kostnader.
• När man utvecklar förorter så finns det forskning, teorier och modeller att luta sig emot. Dessa fungerar relativt väl och behöver jobbas in i arbetssätten och tillämpas. Jag tror också på att större samarbeten med näringslivet och andra fastighetsbolag är avgörande och i Tynnered pågår samverkan med Stena, Volvo och Framtidenkoncernen som visat vägen.
• Lokal organisation. De som ska göra jobbet måste finnas lokalt och ha en stark närvaro i lokalsamhället och där man är kyrkan mitt i byn med goda relationer. För att ytterligare vässa oss har vi kört tre utbildningsmoduler kring strategin för att sprida, förankra och inspirera alla chefer och medarbetare. Här är även lokal kommunikation viktigt för att berätta om allt som sker och fånga upp synpunkter eller det som är på tapeten i området.

Mycket av det vi gör kan tyvärr spolieras över en natt om det blir dödsskjutningar eller sprängningar i området och det måste man vara beredd på. Det blir inte sällan bakslag på vägen. I dessa minikriser har bostadsbolagens närvaro stor effekt.

När man gör renoveringar och höjer standarden så ökar hyran och här handlar det om att göra rätt avvägningar eftersom många hyresgäster har en tunn plånbok. Rätt investeringar kan delvis förändra ryktet och minska segregationen. Det finns goda exempel på detta från Belgien. Minst lika viktigt är att ha med sig hyresgästerna vid större renoveringar och se till att det går att påverka och utöva inflytande där man bor. Det om något stärker tillit och till och med demokratin.

Min slutsats är; all business is local, och framgång kommer när man investerar i hus och människor. Byggkranar och byggbodar signalerar framtid och att man inte är bortglömd. Vi själva renoverar nästan alltid när det byggs nytt för att förstärka helheten. I allt byggande så behöver man jobba med social hållbarhet och avsätta en stor del av budgeten för både förebyggande och direkta insatser.

Glädjen i att förflytta ett område ligger i att områden som Tynnered blir så mycket bättre och precis lika bra som vilket etablerat område som helst. Att man återtar sina ytor minskar också kriminaliteten och rekryteringar. Vi har sannolikt kommit längst i Göteborg men det är en färskvara och kan skifta snabbt. Satsningarna kostar mycket mindre än vad man kan tro och gynnar bolagen med lägre driftskostnader, stärkta fastighetsvärden och jämlika boendemiljöer som alla vinner på. Detta om något visar att när man kraftsamlar så ökar effektiviteten och lönsamheten på sikt.

Göteborg den 19 juni 2024

Thorbjörn Hammerth

Just nu renoverar vi fem flerbostadshus i Änggården som ligger vägg i vägg med Botaniska Trädgården och Änggårdsberget i centrala Göteborg. Att det skulle bli en grön inriktning var en ickefråga. I första etappen har sjuttio lägenheter och lokal renoverats från ett sargat läge med stort eftersatt underhåll till fräscha hus som ser helt nybyggda ut.

Familjebostäder lägger varje år cirka 600 mnkr i underhåll och investeringar i befintligt bestånd. Detta motsvarar ungefär en tredjedel av vår omsättning. Kan vi få ut mer output av dessa pengar när det gäller miljö och återbruk så stärker vi bolagets och stadens klimatambitioner.

Göteborg stad har satt upp tuffa miljökrav vid renoveringar där vi ska halvera koldioxidutsläppen mellan 2020 – 2025. Går detta eller går det ut över ekonomin eller kvaliteten?  Studien är en av landets första och mig veterligen har det bara gjorts en handfull sådana klimatberäkningar.

Vår renoveringsmodell bygger på återbrukstrappan som går ut på att minimera och bevara så mycket som möjligt från originalet, därefter återbruka allt ner på styckevis nivå och nästa steg är återanvända i egna eller i andras projekt. Mycket av detta handlar om varsamhet och att se till att hyrorna inte rusar i höjden. Inriktningen är att jobba storskaligt med småskaliga projekt som ger en helt annan projektstyrning på sikt där hela portföljen är i spel mer eller mindre.

(mer …)

Ibland och alltmer oftast funderar jag på hur man skulle organisera ett bostadsbolag om man skulle börja om från scratch idag utifrån ägardirektivet. Dagens bolag är byggda utifrån funktioner och någon forn av specialisering där alla avdelningar ska fungera som kuggar i ett urverk. Där varje funktion kuggar in och hänger ihop med hela systemet. Vi har funktioner för renovering, kundservice, uthyrning, ekonomi, HR, kommunikation, teknik, förvaltning, inköp, IT, säkerhet osv. Många delar blir det.

Det är logiskt med tanke på att det är det man gör och det flesta bolag kämpar med att hitta smarta gränssnitt och samarbeten mellan dessa delar för att undvika stuprör och suboptimeringar. Samordning diskuteras flitigt och frågan är var denna ska ligga och om man ska ha mer centralt eller mer lokalt. Eviga frågor. Hur mycket rutiner, processer, modeller kontra att lösa situationen. Avvägningen är att både ha systematik och entreprenörskap. Grundritningen är att man börjar i den egna verksamheten istället för samhällets utmaningar och agenda. Det har en stor betydelse och gör det svårt att lösa gränsöverskridande problem och komplexa situationer.

Alltmer har hållbarhetsfrågorna och samhällets omställning börjat prägla de flesta avdelningar inom bostadsbranschen. Vi har extremt svåra framtida utmaningar med klimatomställning, anpassning av fastigheter, rusta för olika beredskapssituationer och segregationen svårigheter tillsammans med våldsvågen som rullar fram i utsatta områden ger svåra avvägningar.

(mer …)

Nu dra en ny säsong igår med artiklar, krönikor och föredrag. Här kommer första krönikan av 12 stycken detta år. Glad Påsk.

När jag steg in i bostadsbranschen i mitten av 1990-talet och idag tittar mig omkring så är det mer som är sig likt än skiljer sig åt. Det är samma gamla IT-system, typ av drift- och underhåll, organisationsformer, service och uthyrning trots mängder med förändringar. De stora innovationerna som jag ser det, de senaste tio åren är jobbet med utsatta områden, överliggande styrsystem, olovlig andrahandsuthyrning, försök att automatisera fastighetsdriften och få så många nöjda hyresgäster som möjligt.

Det problematiska är långa köer till bostäder, dyr andrahandsmarknad och även dyr nyproduktion. Omsättningen av lägenheter är låg och hyresrätterna har inte heller uppdaterats speciellt mycket. Inom tio år tror jag faktiskt Sverige delvis går i samma riktning som Finland. Det vill säga att avreglera eller omreglera bostadsmarknaden. Där staten kliver fram och utvecklar en ny bostadspolitik för att säkra kompetensbehov, underlätta investeringar och riktade åtgärder till svaga hushåll. Idag är det mer småduttande och avvaktan. Ta frågorna om LOU, hyresförhandlingar, GDPR, presumtionshyror, bygga billiga bostäder, detaljplaner som tillåts mala på utan klar målgång.

(mer …)

Året har präglats av den försenade lågkonjunkturen som blev ett tufft faktum under 2023.

För oss som bostadsbolag innebar det att våra räntekostnader ökade med 65 mnkr, en ökad tjänsteinflation på cirka 25 mnkr och påtagliga taxehöjningar för fjärrvärme, vatten och avlopp, avfall, löner och så vidare, på ungefär lika mycket. Våra hyreshöjningar som på årsbasis blev lägre än tre procent täcker inte på långa vägar dessa kostnadshöjningar. Vi försöker effektivisera verksamheten, hålla hårt om inköpspengarna och är ytterst aktsamma med bemanning och rekrytering. Det goda i dessa tider är att vi har allt uthyrt och inte har fått några vakanser. Jag tycker inte för inte, att vi har Sveriges absolut vackraste fastighetsbestånd som är en kulturskatt och en förmån att få förvalta och utveckla.

När det gäller vårt resultat så budgeterade vi för 70 mnkr och ett kassaflöde på samma nivå. Kassaflödet har vi klarat men inte resultatet som är minus 29 mnkr efter finansiella poster. Orsaken är nedskrivningar i hundramiljonersklassen, närmare bestämt 109 mnkr som slår direkt på vår resultaträkning och blev mycket större än vad vi hade med i vårt värsta scenario. Vi har redan tidigare haft nedskrivningar av våra nyproduktioner så det visar på vikten av lägre produktionskostnader framåt i alla våra nya hus. När marknaden vänder så återförs dessa värden åter till bolaget.

Hela fastighetsbeståndet har numera ett samlat värde på 30 mdkr och lånen uppgår till 7,2 mdkr. Det innebär att vi har en justerad soliditet på 60 procent. Bolaget omsätter drygt 1,7 mdkr och det mesta av våra resurser återinvesteras i våra fastigheter och kommer våra hyresgäster till del. Vi har ytterst begränsade vinster i relation till andra bolag.

(mer …)

Det borde varit fler bostadsföreträdare i Dubai i Förenade Arabemiraten där toppmötet om klimatåtgärder inledde FN:s 28:e klimatförändringskonferens (COP28) för att ingjuta hopp och resultat om att det går att ställa om, även om det till slut blev ett hyggligt avtal. Dramatiken i förhandlingarna visar vad som står på spel. Här kommer alltså årets julklapp som är mjuk och grön.

Bygg- och fastighetssektorn står för cirka 20 procent av alla klimatutsläpp och därtill importvaror. Tyvärr kan man inte enkelt se hur just bostadsbranschen kommer ut ur detta. En sak är helt uppenbar. Ett bostadsbolag har många verktyg i lådan för att påverka klimatet. Det handlar om energieffektivisering, avfallsfrågor, kravställa leverantörer, att förädla sina grönytor med planteringar av träd och stärka biologisk mångfald, installationer av solceller och lagring, laddstolpar och främja cykel och andra alternativ till bilen. Men inte minst möjligheten att påverka beteenden och införa system där hyresgästerna kan påverka sin förbrukning som vid exempelvis IMD eller avfall.

Det som gör bostadsbranschen relativt unik är att man jobbat med klimatomställningen sedan tjugo år tillbaka. 2007 kom allmännyttans Skåneinitiativ och långt innan dess var det många bolag som införde miljöledningssystem eller någon form av miljödiplomering. Det finns också bra och mätbara indikatorer från början av 2000-talet. Skälet till att frågan har varit i spel är att den har både ekonomiska och kundmässiga fördelar och då är det lättare att jobba in den i den reguljära verksamheten. Liksom vanan att jobba med IT-relaterade styrsystem.

(mer …)

Just nu är det kris inom byggbranschen och många bostadsrättsutvecklare hänger på en skör tråd. Knappast någon köper på ritning och hyrorna rakar i höjden i bostadsrätterna. När alla drar i nödbromsen faller produktionen som en sten. Detta slår hårt på samhällsekonomi, alla byggrelaterade branscher, människor som varslas och kommuner som väljs bort när det inte finns några bostäder att få tag på.

För kommuner som Göteborg som är i stort behov av att rekrytera och där olika verksamheter slåss om kompetensförsörjningen är det extra illa om man inte får fram bostäder för många tusen nya jobb och jobba som ska ersättas. Det här är verkligen en strategisk fråga.

Att konjunkturen svänger fram och tillbaka är ofrånkomligt och förr eller senare så blir det en tuff lågkonjunktur som alla är jätteöverraskade av. Många verkar närsynta och sakna perspektiv. Nu har emellertid den försenade lågkonjunkturen kommit och då är det viktigt att företag som har en bred förvaltning kliver fram och gör sitt yttersta för att hålla tillväxten uppe. De aktörer som jobbar med nyproduktion kan bida sin tid och trycka fram olika planförfrågningar och skapa byggrätter så att detta är framkört när det vänder. Liksom att utveckla byggkoncept som kan upprepas och ge lägre kostnader.

Men nu är nu. Vad kan då ett förvaltande bostadsbolag göra för att stärka tillväxten som inte bygger själv.

(mer …)

En organisation är ungefär som ett isberg där man ser väldigt lite ovanför medan det mesta ligger under ytan och tar tid att utforska. Den som kan fånga och formulera detta, kultur i organisationer, hittar nya nivåer för förnyelse och nytänk. Det heter ju att kulturen äter upp strategin innan frukost och det ligger fortfarande mycket sanning i detta. Det finns tre styrformer för kultur som går från regelstyrning, via målstyrning till värderingsstyrning.

Ledarskapet handlar ytterst om att styra och utveckla en kultur som ger resultat för kund, medarbetare, verksamhet och ekonomi på ett konkret sätt. En ledares arbete är att vara specialist på organisering och inte minst att förstå kulturella hinder och se till att dessa avlägsnas.

Vad är egentligen kultur i en organisation

En kultur är en uppsättning av inlärda beteenden, normer och värderingar (implicita och explicita). En form av känsla för vad som är normalt respektive onormalt, bra respektive dåligt, viktigt och oviktigt etc. Organisationskulturen handlar om det som är gemensamt, det som binder samman människorna i en organisation. Den underförstådda sociala ordningen som formar attityder och beteende inför beslut, arbetssätt och samarbeten.

En som har gett sig i kast med detta område är Garry Johnsson i sin bok Fundamental Strategy där han benar upp kulturen i sju element. Så är det oftast med amerikanska managementtänkare, de ger sig på svåra frågor och kommer ut med ganska enkla svar som faktiskt fungerar.

I centrum står bolagets grundläggande antagande som i exempelvis IKEA:s fall är sparsamhet, liten byråkrati och hierarki, lära genom att våga göra fel samt enkelhet. Sådan antaganden går att vaska fram i samtal och dialog och är sällan liktydigt med bolagets värdegrund.

Till detta kommer sex kompletterande områden som börjar med myter och historier och handlar om bolagets hjältar, misslyckanden, framgångar och traditioner. Rutiner avser hur man blir introducerad I företaget, om det finns manualer för policys och anvisningar, om deadlines har stor eller liten betydelse, pragmatism eller by the book och hur man ser på tråkiga arbetsuppgifter och rutiner samt frihetsgrader om allt ska upp och vända.

Det tredje området avser kontrollsystem som tittar efter om det är många, svåra att förstå och internt fokus, hur planering och budgetprocessen ser ut och hur man ser på avvikelser kring hur man arbetar samt resursallokering. Fjärde. Symboler. Vd och dennes sätt att arbeta och vara, klädkod, logo, huvudkontor, titlar, positioner, kommer chefer inifrån eller utifrån, lång tjänstgöringsgrad bra eller dåligt, storlek och placering på rum samt förmåner. Det femte området avser maktstrukturer. Är det Vd som bestämmer rubbet, är det ledningsgruppen, facken och hur ser avdelningarnas inbördes inflytande ut, informella nätverk samt synen på huvudkontoret. Sist men inte minst organisationsstruktur. Är det en stor hierarkisk organisation eller liten och platt. Byråkratisk eller informell. Är den indelad i många separata avdelningar eller få. Decentraliserad eller centraliserad.

Jag tror det flesta ledningsgrupper sällan har kulturfrågor på agendan och har man det så är man längst fram. Det är ju faktiskt denna spelplan som på kort sikt utgör själva förutsättningarna för att leverera resultat. Kultur i organisationer går alltså att ringa in men kräver också ett utvecklingsarbete som inte betalar sig med en gång. Det är långsiktiga insatser som andra får skörda.

(mer …)