Hammerth.se

Hur gör man ledarskap som involverar alla och håller över tid.  Hur får man ihop hela konkarongen till en helhet som ger upphov till effektivitet och innovation? Att man når mål och effekt.

Det är ingen enkel fråga och hänger oftast ihop med situationen och kontexten som ledarskapet befinner sig inom.

Ledarskap handlar om människor och hur man tillsammans ska lösa olika uppgifter och uppfylla ägarnas mål eller ägardirektiv. På så sätt är det en instrumentell handling och hantverk.

Det finns en bra modell som kallas för tillits-spiralen. Den innebär att många i en organisation inte har det relationsdjup som krävs för att lösa komplexa uppgifter. Det läggs för lite tid på att svetsa ihop ledarteamet och att skapa en atmosfär där kunskap och sökandet premieras oavsett vem som kommer på idén. Nästan alla ledarskapsgrupper behöver lära känna varande bättre på ett mer mänskligt plan. Detta tar inte bort vikten av att ha ett tydligt spelsystem eller roller. Däremot blir det oftast mer organisation, rapporteringar, arbetssätt, effektivitet osv på bekostnad av att man förstår varandra och stärker relationerna.

Ska man bli en lärandeorganisation så krävs att man är öppen för varandra och söker efter det positiva och intressanta i olika resonemang. Kort och gott, stärka med varandra och om det blir fel så lär man sig viktiga erfarenheter.

Från delar till helhet är att betona ledarskapet i en organisation. Det är ledarens uppgift att ha överblick och vässa de områden som inte håller streck. Att se till att bolaget har en färdplan, ton och kreativ anda som gör att orkestern lyser och gör det där lilla extra varje föreställning. I detta ligger en positiv feedback som ger både plus och minus för att göra kollegorna ännu bättre. En ledare behöver sällan vara bäst på något område. Det är inte där professionen ska ligga. Professionen ska ligga i att organisera, leverera på partituret och sprida ledarskapet till självledarskap.

En ledare behöver bara jobba med det strategiska i grund och botten. Detta behöver sedan översättas så att det blir konkret och verkstad. Oftast är det fösta linjens chefer som tillsammans med sitt team gör denna verklighet. Andra linjens chefer bör vara mer strategiska och deras stora uppgift är att säkerställa så att det operativa arbetet görs, utförs väl och uppnår bolaget vision. Strategi behöver alltid omvandlas till praktiska aktiviteter med hög kvalitet och detta kräver träning och mycket stöd.

Strategi kräver just samtal, reflektioner, uppföljningar av det som görs samt kommunikation.  Oftast tappar organisationen kraft när väl strategin är tagen och det är där man drar på sig kritik och missnöje. Strategin har kanske tagit flera månader, kanske år och sedan händer ingenting. Detta är verkligen en dålig business. Tänk alltid 30 procent planering och 70 procent genomförande. Då blir det ganska rätt. Implementering ska komma tidigt in i handlingen.

Kulturen är som toppen på ett isberg. Det är bara lite som syns men något som påverkar i det tysta så att säga. Att inte se eller förstå detta isberg är att lämna över skeendet till slumpen. Det blir en utveckling på måfå eftersom man inte ser möjligheterna eller fallgroparna.

Kultur bör vara på agendan varje ledningsgrupp och synliggöras. Vari ligger möjliggörandet och begränsningar. Börja med att göra en kulturmätning och diskutera hur en önskad förflyttning kan gå till. Lyft fram kulturen i den interna kommunikationen med både självdistans och stolthet. Kultur skapas genom uppdraget, mänskliga värderingar, vad bolaget gjort och sitter i både människor och väggar samt har djup påverkan på hur organisationen tar sig an sina uppgifter. Gör man det utifrån verksamhetens behov, sina egna behov, gruppambitioner eller vad är drivkraften när man ska utföra sina uppgifter. Vad är praxis och vad uppmuntras.

Sist men inte minst en nypa självdistans är ett bra salt. Att leda kräver kompromisser och principer. Att lösa problem på ett pragmatiskt sätt utan att tappa kompass eller riktning. En ledarens huvuduppgift är som jag ser det;

• Gör andra bättre
• Sprid ledarskapet brett och så mycket frön
• Synliggör kulturen och förstå dess möjliggörare och begränsningar.

När man kommer som ny ledare så behöver man visa vem man är och står för. Att ta bolaget till en ny nivå ett nytt skede. Jag går aldrig in och recenserar vad andra gjort före mig. Min utgångspunkt är att det är bra det som gjort och aldrig kritik på företrädarna. Det är annars ganska vanligt men ytterst olämpligt. Att jämföra sig och vilja vara bättre tyder på osäkerhet. Ta fram din egna vision och hur du vill utforma spelsystemet med organisationen. Det är ändå till syvende och sist resultatet, om publiken gillar det du gör och om du skapar en kreativ och spännande arbetsmiljö för orkestern som det handlar om.

Göteborg den 22 september 2024

Thorbjörn

Det är många som drömmer om att bli ledare, att vara längst upp i hierarkin, få bestämma, påverka och få sin vilja igenom. Att vara en del i att skapa framtiden och driva fram förbättringar.  Väldigt få förstår från början vilket ansvar och förmån det är att få leda andra. Som ledare väljs man alltid av andra. Andra ser egenskaper som de uppfattar ska passa uppdraget. I ett tufft startfält så är det alltid andra som skiktar fram ledaren vid sidan av alla tester och bakgrundskontroller. Här krävs att man har en genomtänkt linje för vad man vill åstadkomma och står för. Detta måste såklart anpassas till vad organisationen behöver och vill. Det finns alltid ett samspel mellan ledaren och gruppen som påverkar ledarskapets utformning. Inte minst individernas egenskaper och attityd.

Många värnar sin arbetsplats och har många tankar om sin arbetsmiljö, arbetsuppgifter, kollegor och ledarskapet. Detta är faktiskt ledarens ansvar att se till att man går till jobbet med lätta steg och verkligen vill prestera på topp. Alla ska ha denna förutsättning. Så att man inte bara är neutral och gör sitt jobb. Alla mår bra av att utvecklas, ta på sig större ansvar och därmed större befogenheter som bidrar till att göra jobbet roligare. Tyvärr har de flesta organisationer svårt för att uppmärksamma bra prestationer och att belöna för detta. Det är ju enkelt att fatta men sitter hårt inne. Det kanske är vår lutherska arv att inte lyfta fram bra insatser.

(mer …)

Det är den 21 juni 2024. Det är midsommar, smaka på detta och sååååå skönt. Här kommer sista krönika för säsongen som ska till Bostadspolitik och som skickats in i går. Nu i sommar blir det mer skrivande med förhoppning om tätare inlägg. I vd-jobbet är det mycket skrivande i och runt verksamheten som tar tid. Det är snart bara att acceptera att man behöver en co-pilot – en digital assistent som kan underlätta och organisera jobbet på lite annat sätt. Mer om detta i nästa AI-inlägg.

Så här förflyttar man särskilt utsatta områden

Vi är inte många som gjort det men det är många som har idéer om hur man ska göra från skrivbordet, läktaren eller forskarsalen. Att förflytta särskilt utsatta områden är nog den absolut svåraste uppgiften man kan ta sig an i bostadsbranschen. Det finns inga färdiga mallar, det är komplext och man får testa sig fram och vara beredd på att göra om. Att förändra socioekonomiska faktorer tar tid, kanske generationer, men oftast kan man göra mycket här och nu med förbluffande resultat.

Bästa exemplet i Sverige är Gårdsten som var först på bollen och som dessutom haft med forskningen parallellt och visat att gränssättning, tydligt ledarskap och mod bär över tid och visat att det går att förändra förorter. Det är min inspirationskälla när vi tar oss an våra områden.

Vi på Familjebostäder har bidragit till att förflytta vårt bostadsområde i Tynnered från ett särskilt utsatt område till riskområde och det är en fröjd att se hur denna stora förändring landat i nöjda hyresgäster och hur trivsamt det är här idag. Man får nypa sig i armen över hur fort det gått.

Är det tur, yttre omständigheter eller kan alla göra detta? Det finns alltid plus och minus med olika strategier. Vänta och få med sig alla eller köra på och få saker att hända med risk att allt inte blir perfekt. I vårt fall tycker jag vi gjorde rätt. Vi började och sedan har fler hoppat på men fler behövs. Ska man förändra de socioekonomiska grunderna måste alla aktörer i samhället ställa upp på riktning, koordinering och åtagande med uttalad processägare och beslut i kommunfullmäktige. Vår modell kan enkelt summeras i fem områden och den kan alla göra;

• Tydlig strategi med trygghet i fokus. Inom Framtiden tog vi ett enhetligt beslut att Göteborg inte ska ha några särskilt utsatta områden. Strategin består av åtta mätbara åtaganden och tre sociala spår. Nyckeln är att strategin är konkret, begriplig och följs upp regelbundet. Innan allt sjösattes fanns en grov finansieringsplan för åren framåt. Det betyder prioriteringar och lägre vinster på kort sikt för att åstadkomma förflyttningen.
• Investeringar från olika aktörer i nytt och befintligt. Många av förorterna har slitna fastigheter och gårdsmiljöer. Att lyckas förflytta områden handlar om investeringar. Både i nya bostäder, skolor, parker, kontor och handel som vi gjort i Tynnered vid sidan av stora renoveringar och gårdslyft. Detta måste till men får inte överskugga allt att bara handla om hårdvaran och att man skjuter upp vardagsnära skötsel för att man väntar på renoveringar.
• Investera i social hållbarhet och rekrytera nya yrkesgrupper om kan jobba med sociala frågor, att främja sysselsättning, hjälpa till så att fler blir behöriga till gymnasiet, ta emot skolungdomar för lovjobb, stödja föreningslivet och utveckla BID-nätverk enligt Poseidons modell så att man inte kliver in i varandras ansvarsområden och tar dubbla kostnader.
• När man utvecklar förorter så finns det forskning, teorier och modeller att luta sig emot. Dessa fungerar relativt väl och behöver jobbas in i arbetssätten och tillämpas. Jag tror också på att större samarbeten med näringslivet och andra fastighetsbolag är avgörande och i Tynnered pågår samverkan med Stena, Volvo och Framtidenkoncernen som visat vägen.
• Lokal organisation. De som ska göra jobbet måste finnas lokalt och ha en stark närvaro i lokalsamhället och där man är kyrkan mitt i byn med goda relationer. För att ytterligare vässa oss har vi kört tre utbildningsmoduler kring strategin för att sprida, förankra och inspirera alla chefer och medarbetare. Här är även lokal kommunikation viktigt för att berätta om allt som sker och fånga upp synpunkter eller det som är på tapeten i området.

Mycket av det vi gör kan tyvärr spolieras över en natt om det blir dödsskjutningar eller sprängningar i området och det måste man vara beredd på. Det blir inte sällan bakslag på vägen. I dessa minikriser har bostadsbolagens närvaro stor effekt.

När man gör renoveringar och höjer standarden så ökar hyran och här handlar det om att göra rätt avvägningar eftersom många hyresgäster har en tunn plånbok. Rätt investeringar kan delvis förändra ryktet och minska segregationen. Det finns goda exempel på detta från Belgien. Minst lika viktigt är att ha med sig hyresgästerna vid större renoveringar och se till att det går att påverka och utöva inflytande där man bor. Det om något stärker tillit och till och med demokratin.

Min slutsats är; all business is local, och framgång kommer när man investerar i hus och människor. Byggkranar och byggbodar signalerar framtid och att man inte är bortglömd. Vi själva renoverar nästan alltid när det byggs nytt för att förstärka helheten. I allt byggande så behöver man jobba med social hållbarhet och avsätta en stor del av budgeten för både förebyggande och direkta insatser.

Glädjen i att förflytta ett område ligger i att områden som Tynnered blir så mycket bättre och precis lika bra som vilket etablerat område som helst. Att man återtar sina ytor minskar också kriminaliteten och rekryteringar. Vi har sannolikt kommit längst i Göteborg men det är en färskvara och kan skifta snabbt. Satsningarna kostar mycket mindre än vad man kan tro och gynnar bolagen med lägre driftskostnader, stärkta fastighetsvärden och jämlika boendemiljöer som alla vinner på. Detta om något visar att när man kraftsamlar så ökar effektiviteten och lönsamheten på sikt.

Göteborg den 19 juni 2024

Thorbjörn Hammerth

Just nu renoverar vi fem flerbostadshus i Änggården som ligger vägg i vägg med Botaniska Trädgården och Änggårdsberget i centrala Göteborg. Att det skulle bli en grön inriktning var en ickefråga. I första etappen har sjuttio lägenheter och lokal renoverats från ett sargat läge med stort eftersatt underhåll till fräscha hus som ser helt nybyggda ut.

Familjebostäder lägger varje år cirka 600 mnkr i underhåll och investeringar i befintligt bestånd. Detta motsvarar ungefär en tredjedel av vår omsättning. Kan vi få ut mer output av dessa pengar när det gäller miljö och återbruk så stärker vi bolagets och stadens klimatambitioner.

Göteborg stad har satt upp tuffa miljökrav vid renoveringar där vi ska halvera koldioxidutsläppen mellan 2020 – 2025. Går detta eller går det ut över ekonomin eller kvaliteten?  Studien är en av landets första och mig veterligen har det bara gjorts en handfull sådana klimatberäkningar.

Vår renoveringsmodell bygger på återbrukstrappan som går ut på att minimera och bevara så mycket som möjligt från originalet, därefter återbruka allt ner på styckevis nivå och nästa steg är återanvända i egna eller i andras projekt. Mycket av detta handlar om varsamhet och att se till att hyrorna inte rusar i höjden. Inriktningen är att jobba storskaligt med småskaliga projekt som ger en helt annan projektstyrning på sikt där hela portföljen är i spel mer eller mindre.

(mer …)

Ibland och alltmer oftast funderar jag på hur man skulle organisera ett bostadsbolag om man skulle börja om från scratch idag utifrån ägardirektivet. Dagens bolag är byggda utifrån funktioner och någon forn av specialisering där alla avdelningar ska fungera som kuggar i ett urverk. Där varje funktion kuggar in och hänger ihop med hela systemet. Vi har funktioner för renovering, kundservice, uthyrning, ekonomi, HR, kommunikation, teknik, förvaltning, inköp, IT, säkerhet osv. Många delar blir det.

Det är logiskt med tanke på att det är det man gör och det flesta bolag kämpar med att hitta smarta gränssnitt och samarbeten mellan dessa delar för att undvika stuprör och suboptimeringar. Samordning diskuteras flitigt och frågan är var denna ska ligga och om man ska ha mer centralt eller mer lokalt. Eviga frågor. Hur mycket rutiner, processer, modeller kontra att lösa situationen. Avvägningen är att både ha systematik och entreprenörskap. Grundritningen är att man börjar i den egna verksamheten istället för samhällets utmaningar och agenda. Det har en stor betydelse och gör det svårt att lösa gränsöverskridande problem och komplexa situationer.

Alltmer har hållbarhetsfrågorna och samhällets omställning börjat prägla de flesta avdelningar inom bostadsbranschen. Vi har extremt svåra framtida utmaningar med klimatomställning, anpassning av fastigheter, rusta för olika beredskapssituationer och segregationen svårigheter tillsammans med våldsvågen som rullar fram i utsatta områden ger svåra avvägningar.

(mer …)

Nu dra en ny säsong igår med artiklar, krönikor och föredrag. Här kommer första krönikan av 12 stycken detta år. Glad Påsk.

När jag steg in i bostadsbranschen i mitten av 1990-talet och idag tittar mig omkring så är det mer som är sig likt än skiljer sig åt. Det är samma gamla IT-system, typ av drift- och underhåll, organisationsformer, service och uthyrning trots mängder med förändringar. De stora innovationerna som jag ser det, de senaste tio åren är jobbet med utsatta områden, överliggande styrsystem, olovlig andrahandsuthyrning, försök att automatisera fastighetsdriften och få så många nöjda hyresgäster som möjligt.

Det problematiska är långa köer till bostäder, dyr andrahandsmarknad och även dyr nyproduktion. Omsättningen av lägenheter är låg och hyresrätterna har inte heller uppdaterats speciellt mycket. Inom tio år tror jag faktiskt Sverige delvis går i samma riktning som Finland. Det vill säga att avreglera eller omreglera bostadsmarknaden. Där staten kliver fram och utvecklar en ny bostadspolitik för att säkra kompetensbehov, underlätta investeringar och riktade åtgärder till svaga hushåll. Idag är det mer småduttande och avvaktan. Ta frågorna om LOU, hyresförhandlingar, GDPR, presumtionshyror, bygga billiga bostäder, detaljplaner som tillåts mala på utan klar målgång.

(mer …)

Året har präglats av den försenade lågkonjunkturen som blev ett tufft faktum under 2023.

För oss som bostadsbolag innebar det att våra räntekostnader ökade med 65 mnkr, en ökad tjänsteinflation på cirka 25 mnkr och påtagliga taxehöjningar för fjärrvärme, vatten och avlopp, avfall, löner och så vidare, på ungefär lika mycket. Våra hyreshöjningar som på årsbasis blev lägre än tre procent täcker inte på långa vägar dessa kostnadshöjningar. Vi försöker effektivisera verksamheten, hålla hårt om inköpspengarna och är ytterst aktsamma med bemanning och rekrytering. Det goda i dessa tider är att vi har allt uthyrt och inte har fått några vakanser. Jag tycker inte för inte, att vi har Sveriges absolut vackraste fastighetsbestånd som är en kulturskatt och en förmån att få förvalta och utveckla.

När det gäller vårt resultat så budgeterade vi för 70 mnkr och ett kassaflöde på samma nivå. Kassaflödet har vi klarat men inte resultatet som är minus 29 mnkr efter finansiella poster. Orsaken är nedskrivningar i hundramiljonersklassen, närmare bestämt 109 mnkr som slår direkt på vår resultaträkning och blev mycket större än vad vi hade med i vårt värsta scenario. Vi har redan tidigare haft nedskrivningar av våra nyproduktioner så det visar på vikten av lägre produktionskostnader framåt i alla våra nya hus. När marknaden vänder så återförs dessa värden åter till bolaget.

Hela fastighetsbeståndet har numera ett samlat värde på 30 mdkr och lånen uppgår till 7,2 mdkr. Det innebär att vi har en justerad soliditet på 60 procent. Bolaget omsätter drygt 1,7 mdkr och det mesta av våra resurser återinvesteras i våra fastigheter och kommer våra hyresgäster till del. Vi har ytterst begränsade vinster i relation till andra bolag.

(mer …)

Det borde varit fler bostadsföreträdare i Dubai i Förenade Arabemiraten där toppmötet om klimatåtgärder inledde FN:s 28:e klimatförändringskonferens (COP28) för att ingjuta hopp och resultat om att det går att ställa om, även om det till slut blev ett hyggligt avtal. Dramatiken i förhandlingarna visar vad som står på spel. Här kommer alltså årets julklapp som är mjuk och grön.

Bygg- och fastighetssektorn står för cirka 20 procent av alla klimatutsläpp och därtill importvaror. Tyvärr kan man inte enkelt se hur just bostadsbranschen kommer ut ur detta. En sak är helt uppenbar. Ett bostadsbolag har många verktyg i lådan för att påverka klimatet. Det handlar om energieffektivisering, avfallsfrågor, kravställa leverantörer, att förädla sina grönytor med planteringar av träd och stärka biologisk mångfald, installationer av solceller och lagring, laddstolpar och främja cykel och andra alternativ till bilen. Men inte minst möjligheten att påverka beteenden och införa system där hyresgästerna kan påverka sin förbrukning som vid exempelvis IMD eller avfall.

Det som gör bostadsbranschen relativt unik är att man jobbat med klimatomställningen sedan tjugo år tillbaka. 2007 kom allmännyttans Skåneinitiativ och långt innan dess var det många bolag som införde miljöledningssystem eller någon form av miljödiplomering. Det finns också bra och mätbara indikatorer från början av 2000-talet. Skälet till att frågan har varit i spel är att den har både ekonomiska och kundmässiga fördelar och då är det lättare att jobba in den i den reguljära verksamheten. Liksom vanan att jobba med IT-relaterade styrsystem.

(mer …)

Just nu är det kris inom byggbranschen och många bostadsrättsutvecklare hänger på en skör tråd. Knappast någon köper på ritning och hyrorna rakar i höjden i bostadsrätterna. När alla drar i nödbromsen faller produktionen som en sten. Detta slår hårt på samhällsekonomi, alla byggrelaterade branscher, människor som varslas och kommuner som väljs bort när det inte finns några bostäder att få tag på.

För kommuner som Göteborg som är i stort behov av att rekrytera och där olika verksamheter slåss om kompetensförsörjningen är det extra illa om man inte får fram bostäder för många tusen nya jobb och jobba som ska ersättas. Det här är verkligen en strategisk fråga.

Att konjunkturen svänger fram och tillbaka är ofrånkomligt och förr eller senare så blir det en tuff lågkonjunktur som alla är jätteöverraskade av. Många verkar närsynta och sakna perspektiv. Nu har emellertid den försenade lågkonjunkturen kommit och då är det viktigt att företag som har en bred förvaltning kliver fram och gör sitt yttersta för att hålla tillväxten uppe. De aktörer som jobbar med nyproduktion kan bida sin tid och trycka fram olika planförfrågningar och skapa byggrätter så att detta är framkört när det vänder. Liksom att utveckla byggkoncept som kan upprepas och ge lägre kostnader.

Men nu är nu. Vad kan då ett förvaltande bostadsbolag göra för att stärka tillväxten som inte bygger själv.

(mer …)

En organisation är ungefär som ett isberg där man ser väldigt lite ovanför medan det mesta ligger under ytan och tar tid att utforska. Den som kan fånga och formulera detta, kultur i organisationer, hittar nya nivåer för förnyelse och nytänk. Det heter ju att kulturen äter upp strategin innan frukost och det ligger fortfarande mycket sanning i detta. Det finns tre styrformer för kultur som går från regelstyrning, via målstyrning till värderingsstyrning.

Ledarskapet handlar ytterst om att styra och utveckla en kultur som ger resultat för kund, medarbetare, verksamhet och ekonomi på ett konkret sätt. En ledares arbete är att vara specialist på organisering och inte minst att förstå kulturella hinder och se till att dessa avlägsnas.

Vad är egentligen kultur i en organisation

En kultur är en uppsättning av inlärda beteenden, normer och värderingar (implicita och explicita). En form av känsla för vad som är normalt respektive onormalt, bra respektive dåligt, viktigt och oviktigt etc. Organisationskulturen handlar om det som är gemensamt, det som binder samman människorna i en organisation. Den underförstådda sociala ordningen som formar attityder och beteende inför beslut, arbetssätt och samarbeten.

En som har gett sig i kast med detta område är Garry Johnsson i sin bok Fundamental Strategy där han benar upp kulturen i sju element. Så är det oftast med amerikanska managementtänkare, de ger sig på svåra frågor och kommer ut med ganska enkla svar som faktiskt fungerar.

I centrum står bolagets grundläggande antagande som i exempelvis IKEA:s fall är sparsamhet, liten byråkrati och hierarki, lära genom att våga göra fel samt enkelhet. Sådan antaganden går att vaska fram i samtal och dialog och är sällan liktydigt med bolagets värdegrund.

Till detta kommer sex kompletterande områden som börjar med myter och historier och handlar om bolagets hjältar, misslyckanden, framgångar och traditioner. Rutiner avser hur man blir introducerad I företaget, om det finns manualer för policys och anvisningar, om deadlines har stor eller liten betydelse, pragmatism eller by the book och hur man ser på tråkiga arbetsuppgifter och rutiner samt frihetsgrader om allt ska upp och vända.

Det tredje området avser kontrollsystem som tittar efter om det är många, svåra att förstå och internt fokus, hur planering och budgetprocessen ser ut och hur man ser på avvikelser kring hur man arbetar samt resursallokering. Fjärde. Symboler. Vd och dennes sätt att arbeta och vara, klädkod, logo, huvudkontor, titlar, positioner, kommer chefer inifrån eller utifrån, lång tjänstgöringsgrad bra eller dåligt, storlek och placering på rum samt förmåner. Det femte området avser maktstrukturer. Är det Vd som bestämmer rubbet, är det ledningsgruppen, facken och hur ser avdelningarnas inbördes inflytande ut, informella nätverk samt synen på huvudkontoret. Sist men inte minst organisationsstruktur. Är det en stor hierarkisk organisation eller liten och platt. Byråkratisk eller informell. Är den indelad i många separata avdelningar eller få. Decentraliserad eller centraliserad.

Jag tror det flesta ledningsgrupper sällan har kulturfrågor på agendan och har man det så är man längst fram. Det är ju faktiskt denna spelplan som på kort sikt utgör själva förutsättningarna för att leverera resultat. Kultur i organisationer går alltså att ringa in men kräver också ett utvecklingsarbete som inte betalar sig med en gång. Det är långsiktiga insatser som andra får skörda.

(mer …)

Sverige befinner sig i det närmaste i en krigsliknande situation där kriminellas konflikter tar över agendan och rummet.  Det går knappast en dag som det inte skjuts, sprängs eller där oskyldiga får sätta livet till. Vårt uppdrag har aldrig varit viktigare än nu. Vi har invånarnas förtroende och ligger högst upp som någon man har tillit och en relation till. Detta betyder också att vi kan påverka och bidra till att stärka demokratin, jobba med inkludering, boinflytande och inte minst bygga bort otrygghet och stärka den sociala hållbarheten genom vår lokala närvaro.

De flesta stora bostadsbolag har områden som finns på Polisens lista över utsatta områden. De är 61 till antalet och i dessa områden är de socioekonomiska villkoren sämre än resten av staden. Det handlar om att det är alldeles för få elever som klarar kunskapskraven till gymnasiet, färre är sysselsatta, fler arbetslösa och inkomsterna ligger långt efter. Ovanpå detta så skiljer det stort i meddelslivsläng och andelen som röstar är färre än de som svarar på våra hyresenkäter. I ljuset av detta är det lätt att man rekryteras in i kriminella gäng om man saknar den stora drömmen.

Framtidenkoncernen bestämde sig 2020 för att göra allt vi kan för att förändra våra särskilt utsatta områden och inte finnas med på Polisens lista. Svaret är superförvaltning med åtta faktorer, offensiv stadsutveckling och sociala investeringar för cirka elva miljarder kronor fram till 2025.  Just nu är vi halvvägs på resan. Det som hittills förändrats är bättre samarbeten med nya aktörer. Vi har stärkt skalskyddet i våra fastigheter, infört trygghetsvärdar som jobbar fram till 23.00 alla dagar, fler renoveringar, stärkt utomhusmiljön, återtagit bostäder som hyrts ut på felaktiga grunder samt anmäler allt som vi ser är kriminellt. Allt klotter ska bort inom 24 timmar och stort fokus på avfall och renhållning. Hela denna process har positiva effekter som framgår av de enkäter som våra hyresgäster svarar på. Tynnered/Frölunda togs 2021 bort som särskilt utsatt område och trygghet och trivsel ökar i alla dessa områden. Det finns många problem på resan men också nya lösningar.

(mer …)

De flesta bostadsbolag har haft en bekväm resa de senaste femton åren. Låg inflation, låg ränta, årliga hyresjusteringar, investeringsstöd då och då, efterfrågan större än utbudet och fastighetsvärden som rakat i höjden. Det blir en fet katt med mer internt än externt fokus. Jag vet att det finns tusentals initiativ och aktiviteter. Det är något av all time high på input-sidan men tunt på output-sidan utifrån kundens synvinkel. Vem är målgruppen för alla insatser?  Nästan ingen har haft några tomma lägenheter på evigheter och knappt något att erbjuda (mer än en jättelång kö), så då finns det heller ingen efterfrågan, tycks många resonera. Gör man inget så blir det inga fel. Vi lämnar över det roliga till andra branscher. Vi själva blir därmed ganska ointressanta som lär få svårt att rekrytera och bibehålla duktiga talanger trots att vi jobbar med människors viktigaste livssfär, hemmet.

(mer …)

Det är föga förvånande att vi inte jobbar mer än produktivt tre timmar per dag. Det är en brittisk undersökning som skuggat cirka 2 000 arbetstagare och chefer för att bedöma var som sker på ett kontor egentligen. The Office. Hur tiden disponeras och varför alla sitter i möten eller förtrollas framför datorn. Merparten av tiden, över fem timmar, går alltså åt till ineffektiva möten, läsa nyheter, socialisera med kollegor, surfa på sociala medier, söka jobb (hepp) och fika, lunch och gå lite tidigare på grund av träning, föreläsningar eller hämta barn. Min uppfattning är att vi skulle kunna jobba 5-6 timmar och hinna med mer om vi fick rätt incitament. Många hävdar att man tar med sig jobbet hem och det stämmer också, men arbetstiden är en ynka halvtimme eller timme i genomsnitt per dag.

(mer …)

Med närmare tre decennier i bostadsbranschen, varav mer än hälften som vd har jag sett hur bolagen gått från enskilda öar till att bli en central samarbetsaktör i en kommun. Min bild är att energibolagen är en duktig affärspartner men ännu ingen kommunutvecklare. Mycket handlar om att renovera och utveckla elnätet, erbjuda elhandelstjänster, att uppdatera fjärrvärmen och pannor, fastställa taxor, gräva fiber men det är få som likt Mälarenergi i Västerås har slagit an tonen som stadens kontrollrum. Jönköpings Energi är också ett naturligt nav för utvecklingen i hela regionen.

Branschen har alltid genererat kapital likt en sedelpress och de flest större kommuner tar ut ordentligt när det kommer till utdelning. I den gröna omställningen skiftar snabbt villkoren för branschen och det som tidigare var en molnfri himmel är idag ett rejält lågtryck. Jag ser detta på nära håll i och med att jag har förmånen att leda en opolitisk styrelsen för ett kommunalt energikoncernkluster som har el, värme, bostäder och fiber som man integrerat på ett framsynt sätt.

Som jag ser det så krävs en rejäl omställning i mindset och att det nu handlar om näringslivet, stadsutveckling, laddning av lastbilar, mikroproduktion och att lagra energi för att skapa en hållbar utveckling. Ett nytt strategiskifte där energibolag tar en bredare roll för att stärka kommuners attraktions- och kurrenskraft inom fem områden.

(mer …)

Här kommer en ny krönika som ska in till Förvaltarforum under veckan och där fokus är det snabbt försämrade ekonomiska läget. Med kvartal ett i ryggen och prognos för helår gäller det att agera nu och skyndsamt för att inte sitta med svarta petter i december.

”Fastighets- och bostadsbolagen har haft en gyllene era med nollränta, obetydlig inflation, hyrespåslag och ständig värdeutveckling av fastigheterna. Det har varit lätt att bygga bjässar och bruksvärdessystemet har utnyttjats när ingen utvecklat hyreslagstiftningen på ett seriöst sätt.

Idag skriver vi maj 2023 och på bara ett år har en fundamental förändring skett. Festen har tagit slut och nu gäller basic och normala spelregler gudskelov. Dubblerade räntekostnader, inflation i alla led från inköp av material till tjänster, löner upp och risk för nya elkostnadschocker i vinter. De nya hyrorna täcker bråkdelar av dessa kostnadspåslag och trepartsöverenskommelsen måste utvärderas eller läggas i papperskorgen. Den är bra i teorin men fungerar inte i verkligheten när ingen följer den.

Hur ska man egentligen navigera i detta nya ekonomiska läge? Här handlar det om att snabbt välja sida. Antingen ser man detta som en aktiv möjlighet eller så blir man passiv och drar i nödstopp. I sådana här situationer gäller både broms och gas men oftast krävs tydliga budskap och då är det att bromsa utan att stoppa verksamheten som är huvudspåret.

(mer …)