Neuroledarskap – att leda på ett ”hjärnsmart” sätt

Det är första januari 2023 och det gäller att sätta tonen för året. En blogg, löpning, reflektion och samtal plus natur. Så ser min ton ut denna gråmulna dag nu när verkstaden ska dras igång. Det är annorlunda i december när allt går mot avslut och man kan surfa och sköljas med. Nu är det nytt år, det gamla ska ut och det nya ska in. De är bara att kavla upp och game on. Årshjulet ska alltså igång och 365 dagar bearbetas, bli möjligheter och omvandlas till lösningar och resultat. Det gäller att gå in i matchen med längtan och passion så att man inte står och tvekar eller är rädd för hur det ska gå. Det mentala påverkar tonens vibration. Bra ska bli bättre. Det är ett bra ackord och det ska kännas att det är ett nytt år i organisationen. Trygghetsårets entré.

Den här bloggen handlar om något helt annat, nämligen att våra sociala behov spelar en avgörande roll för vårt beteende och agerande i arbetslivet, inför olika förändringar och interaktion inom och mellan grupper. En ny modell beskriver vad som styr och hur kopplingen ser ut mellan prestation och hjärnans sätt att fungera. Det ger nya infallsvinklar på hur man kan leda och stärka varandra för att minimera hot och maximera belöning i en organisationen.

Vår hjärna är fem gånger så känslig för hot som belöningar eftersom det finns många gånger fler nervtrådar som larmar om fara och risker. Detta beror på att vår existens är programmerad för att överleva, en instinkt som alltså är både grundläggande och naturlig inom varje person. För i tiden var detta så klart hela livsavgörande. I vår tid kan detta bli ”hjärnspöken” med feltolkningar och energiläckage som gör att många underpresterar helt i onödan. Sociala faktorer som utanförskap och andra sociala behov kan upplevas viktigare för människan idag än vad näring i form av mat och vatten gör.

Genom att förstå hur hjärnan fungerar så kan man aktivt arbeta för att minska stress och förstå vad som är viktigt för individerna och organisationen för att skapa en hälsosam arbetsmiljö.

Ett sätt att lära sig mer om hjärnan är med den så kallade SCARF-modellen. SCARF hjälper till att förstå och avkoda människors olika handlingar och beteenden och förklara varför somliga människor reagera på en situation och andra inte. Modellen är inte vetenskapligt validerad, men det är nästan inga behovsmodeller.

(mer …)

Årskrönika 2022 och tankeledarskap

YES! Norra Öland. Nyårsafton, 11 plusgrader och solen bryter igenom. Först löpning och därefter vandring på strandängarna vid naturreservatet Högenäs orde tills att solen går ner. Ett underbart avslut på året och så ska nya året inledas fast på södra udden. Vid havet tre ståtliga gårdar som drivs av tre envisa gubbar som är lika urstarka som oxelträden på allvaret. De är snart i nittioårsåldern och fortfarande snabba, starka och sköter stora areal med relativt enkla redskap och maskiner. De är helt skräddarsydda till miljön och är mästare allihop på hantverket. Inget går till spillo och i dessa utsatta lägen handlar det om att säkra upp och ligga steget före på riktigt. Förebilder, ja. De är ett med naturen och förstår det bakomliggande. Jag pratar oftast med dessa kärva herrar när jag får tillfälle och svaren är lakoniska. Deras språk är handlingar och tankar.

Tigerns år är alltså på väg att slutföras och det är dags för ett eget bokslut innan tolvslaget och att skjuta upp raketer. Vi sätter alltid personernas namn på raketerna och tittar på hur de flyger för att se hur 2023 ska bli. Detta är en kinesisk gammal lek och skojigt i all sin enkelhet, liksom att leta upp pjäserna efteråt. 30 småraketer ska upp i natt. Livet är både allvar och lek och kan man inte unna sig lite skoj så får man det väldigt trist och syrefattigt. Det får bli slutklämmen för 2022. Redan imorgon blir det seriöst igen med en ny blogg om neuroledarskap som baseras på modellen SCARF – ett nytt sätt att se på människans behov i sociala situationer. Jag är inne i ett bra skrivaflow så det gäller att passa på och denna blogg handlar om hur man ”hjärnsmart” kan leda människor. Formeln; destination, sjömärken och feedback. Tre ord, enkla utan att förenklas.

Åter till 2022. Ett paradoxalt år. Brutalt i den stora världen och glädje i den lilla. En egendomlig känsla. Ett janusansikte.

(mer …)

Ett nytt innovationsboende har landat – med återbruk och social hållbarhet

Kustgatan 3, smaka på ordet. Det är klassisk mark i Majorna och Dô, mer Göteborgskt än så blir det inte. Huset är inte vackert, ligger vid stora leder men bara ett stenkast från älven, hamnen och stora havet, kloss an våra unika landshövdingshus och utanför sveper spårvagnar förbi. Lite ovanför på Karl Johansgatan är det som om att kliva rakt in i Jerry Seinfields sköna kvarter med minst lika starka personligheter. Det här är ingen lovsång till Göteborg utan mer en inramning av platsen med engelsk teater, bryggeri, fiskebutiker, krogar, musik, sport, te och kaffe, caféer, secondhand etc.

Fastigheten på Kustgatan byggs 1968 som ett ungkarlshotell för hemlösa hamnarbetare. Det blev en fyrkantig bunker och på 1980-talet görs en större omdaning av huset till kontor och lägenheter. 2018 lämnar staden sina förhyrda arbetsplatser och det blir startskottet till denna förändring.

Här fanns olika val att göra. Blåsa allt, vidareutveckla eller konvertera och renovera. Det blev det sistnämnda och beslutet blev att tillskapa 44 nya bostäder, renovera befintliga 99 stycken och skapa ett innovationsprojekt där hyresgästerna medverkar och är en del i innovationen.

Många innovationer slutar som luftslott när visionerna konfronteras mot verklighetens plånbok och partner som sticker huvudet i sanden. Inte sällan är problemet att innovationer blir för gigantiska och hålls i en alltför snäv krets och utan att kunderna involveras. Och, broder eller syster, man underskattar kostnader, tiden och hyran. Kalkylerna sticker och många bränner sig för gott.

Jag tror paradoxalt att vi är alldeles för fega, behöver våga mer, skapa fler innovationer men då, små konkreta innovationer som går att testa och utvärdera i mindre projekt.  Det gör inget om det blir fel initialt eller om hyresgästerna vill ha något annat. Det viktiga är att göra och försöka. Få saker att hända. På Kustgatan ser man om det funkar och går att skala upp i större skala i övriga beståndet. Då blir det bang for the buck när volymerna ökar och man har koll på system och service bakom.

(mer …)

Ledarskapspraktikan – så klarar du de svåra utmaningarna

Nu har jag letat så länge efter nya verktyg, nya tankar och nya ledarskapsböcker som på något sätt beskriver hur man leder och styr i komplexitet, i stark ovisshet och pågående kriser, med nya arbetssätt, digitalisering och ny logistik att jag faktiskt ger upp.

Det finns inte mer att göra än att kavla upp skjortärmarna och att själv skriva ihop en sådan bok som jag skulle vilja läsa. Det är bara att bita ihop och ställa undan klubborna i sommar och ge en inifrån beskrivning som gör att de flesta känner igen sig och kan lära sig nya saker om sitt ledarskap.

Förr i tiden fanns boken Bondepraktikan som försökte lista ut och förutsäga hur vädret skulle bli ett år framåt så att man låg steget före och inte gick miste om något. Den här boken ska försöka göra dig beredd på väldigt svåra utmaningar, förändringar och kriser som gör att du kan omvända dessa till möjligheter och bärga det du behöver leverera.

Egentligen är det inte så speciellt svårt. Det handlar om att göra bolagsläxan grundligt och nästan omedelbart ser du effekterna. Oftast lever de flesta medarbetare och chefer i ett förvirrat tillstånd där ingen ser helheten, förstår visionen eller hur man ska prioritera för att nå resultat. Ovanpå detta finns oftast otydliga processer, roller och brister i feedback liksom bristfälliga kunskaper om kunden och ägarens situation.

Det finns så mycket som är oförlöst i en organisation att man nästan blir galen. Det handlar ju bara om att göra andra bättre för att få ut mer av samarbetet. Den här boken har ett helt praktiskt syfte och ska fungera likt en verktygslåda från Clas Ohlson som innehåller 30 verktyg och en manual på cirka 100 sidor som går lätt att läsa men ger tuggmotstånd. De flesta ledarskapsböcker är ordsvammel utan dess like och kärnan som torgförs kan med lätthet begränsas till en bråkdel. Less is more är bokens paroll och att skala bort överlappningar och det som inte leder framåt.

Under varje avsnitt ger jag konkreta råd och vad som händer när man lagt pusslet för varje avsnitt. Jag har själv praktiserat alla verktyg under mina 30 år som chef och ledare för små, medelstora och stora bolag inklusive koncerner. Poängen är att göra saker, enligt modellen action, reflection och learning (ARL) och inte fastna i problematiseringar och enbart riskanalyser. Det vill säga agera strategiskt-operativt, inte antingen eller utan både och där man pendlar. Nu kör vi.

(mer …)

Julreceptet: från särskilt utsatta områden till integrerade stadsdelar

Det lackar mot jul och det är mycket att stå i när man driver ett bostadsföretag som både förvaltar och utvecklar hus, organisation, ekonomi och kundrelationer. Ett privilegium så klart med att vidareutveckla kvalitet och förnya vissa grenar.  Min egen ambition är att ta fram det bästa och boost det starka kvaliteter som redan finns i laget. Mellan passen kör jag 10 krönikor per år och här kommer årets sista som ska in till Bostadspolittik.se nästa vecka. Det är en försök att knyta ihop säcken med allt vi gör för att förflytta socioekonomiskt svaga område till genomsnittsområden för staden. Och det roliga i kråksången är att det går. Koncernens linje är framgångsrik och biter steg för steg. Så här ser julreceptet ut;

”De senaste åren har visat att det går att förflytta särskilt utsatta områden till integrerade stadsdelar. Förra året lämnade vårt Tynnered den översta nivån på Polisens lista och nu fortsätter den positiva tendensen. Här har flera nya hus byggts, skolor etableras, torg utvecklats, gårdsmiljöer rustats upp och nya samarbeten med näringslivet ser dagens ljus. Jobbhubben är på plats liksom Poseidons samordningsroll att etablera ett nytt BID nätverk, trygghetsteam och samarbetet Destination Tynnered. Stadsdelen lyfter mest i kundnöjdhet i hela bolaget för andra året i rad.

Det börjar alltså utkristalliseras en modell för hur man egentligen kan förändra och tillsammans med de boende lyfta sin stadsdel, när man går från korta och bidragspräglade projekt till att driva långsiktiga processer. Där inkludering och att få med sig andras perspektiv ger kreativa lösningar.

(mer …)

Att mäta är att veta och förstå – tack alla i den kompetenta juryn !

En bild säger mer än tusen ord brukar det heta. Vi har just sammanställt årets viktigaste kundmätning i en enda bild som faktiskt säger allt. Att vi är på rätt kurs, får ihop delarna till helhet och att det uppskattas av våra hyresgäster. Allt vi gör strävar efter att ge ett så bra boende som möjligt. Hyresgästerna eller juryn är väldig kompetent och ska man få förtroende så får man förtjäna detta. Det är ingen slump om man går framåt. Det är hårt arbete från varje kollega oavsett roll eftersom allt hänger ihop. Då är man extra glad några dagar innan man ska på det igen.

Varje år gör alla bostadsföretag en stor hyresgästundersökning oftast med Aktivbo för att ta reda på om man är nöjda med service, produkten, hyran, attraktiviteten och konkret vad som är bra och dåligt eller om hyresgästerna vill kommentera specifika saker som man vill berätta för oss. Att mäta är det bästa sättet att utveckla och förbättra verksamheten. Enkäten går ut till hälften av alla hyresgäster och svarsfrekvensen ligger kring 60 procent.

Det som är extra roligt i år är att vi tar ett stort kliv framåt och ökar för 5:e året i rad med nästan en procent. Vi når en ny nivå, 80.0 procent nöjda hyresgäster som är en ny milstolpe och bolagets bästa resultat någonsin. 89 procent av alla som svarat uppskattar sin lägenhet, sitt kvarter och område. Detta är bland landets högsta nivåer. Vi ökar på nästan alla områden som trygghet, utemiljö, boinflytande, bemötande, service, fastighetsskötsel osv. Tvättstugor och städning backar däremot.

Målet är att bli landets bästa bostadsbolag och det förpliktar att jobba stenhårt för våra hyresgäster. Kliniskt perfekt kommer det aldrig bli på grund av våra unika landshövdingehus men ytterst välskött, tryggt och trivsamt som skapar karaktär och charm i boendet. Vi lägger cirka 260 mnkr i löpande underhåll, 100 mnkr i reparationer och nästan 400 mnkr i investeringar samtidigt som vi effektiviserar för att hålla rimliga hyresnivåer. I nästa hyresgästtidning kommer vi slå upp enkäten som vi är så tacksamma för.

(mer …)

Mobilitet – därför ligger Göteborg i framkant

Det är många som pratar om mobilitet men få tar beslut som förändrar resvanor och minskar växthusgaser, trängsel och buller. Tajmingen torde däremot inte kunna bli bättre med höga bil- och drivmedelskostnader, ett ökat intresse för delningsekonomi, flexibla arbetssätt där många jobbar hemifrån, en påtaglig klimatkris, ökad elbilsanvändning och fokus på folkhälsan i samband med pandemin. Det är ett öppet fönster just nu.

Göteborg och Framtidenkoncernen var tidigt på bollen. Redan 2018 togs en strategisk inriktning och nya mobilitetsavtal i nyproduktion, det vill säga att en del av parkeringsplatser inte behöver byggas utan ersätts med andra åtgärder som främjar cykel och bilpooler. Senast 2025 ska hela paketet mobilitet finnas i vårt bestånd och fem år senare ska hela parkeringsaffären bära sig själv.

Om vi börjar från början så handlar det om hur våra hyresgäster ska kunna resa smartare, det vill säga spara pengar, tid och bekymmer genom bra alternativ. Förebilden är så klart Köpenhamn även om den staden är mer platt. Här sker hälften av alla pendlingsresor på två hjul. Det finns cirka 382 kilometer av cykelvägar och trafikljus som samordnas till förmån för cyklister under rusningstid. Medan bilisterna sitter i köer så brukar cyklisterna svepa genom staden och den välutvecklade infrastrukturen för cykling spelar en stor roll i Köpenhamns fokus på hållbar stadsutveckling. Mobilitet passar också i storstäderna med bra kollektivtrafik, korta avstånd och med urbana livsstilar.

(mer …)

Innovationsfokus ger kassaflöden i kristider

Det är dags för krönika nummer tre för bostadspolitik.se innan året avrundas med decemberkrönika och att knyta ihop bostadsåret. I år blir de tio stycken krönikor i olika medier och där ligger min maxgränsen just nu. Får många och ständiga förfrågningar som jag inte vågar ta på mig från riksmedia. Det är både skoj och jobbigt att skriva. Att fånga tidens gång, enkelt, översiktligt och konkret tar sin runda tid. Jag vill gärna att läsaren får med sig något nytt och något som kan inspirera till handlingar. Därav håller jag mig än så länge till fackpress. Här är krönikan:

”Det dra ihop sig till oväder och en mörk höst. Inflationen är utbredd och hög, räntorna på väg uppåt, bostadspriserna sjunker precis som tillväxten och börsen störtdyker. Det positiva i kråksången är ännu så länge en stark sysselsättning som håller i gång hjulen. Det sämsta som kunde inträffa är att jobben viker och att vi går in i en stagflation. Då blir det en perfekt storm på riktigt.

Kristerssons lag valde att inte prioritera bostadsfrågor i ”Tidöavtalet” och i sin regeringsförklaring trots att byggbranschen går mot en tvärnit, ungdomar som inte kommer ut på bostadsmarknaden och hushåll som pressas av nya räntehöjningar och elkris. Till detta kommer frågor om energieffektiviseringar, amorteringskravet, mobilitet, segregation och klimatomställningar av fastigheter etc.

Så ligger landet och det är många bolag som tätar skutan och går i hamn för att undvika alltför gropig sjögång. Ser man det lite vidare så har bostadsbranschen inte haft sju utan minst tolv feta år bakom sig med nollränta (pengar har inte kostat något), svaga prisökningar, ständigt växande fastighetsvärden och en överefterfrågan på i princip allt. Då är det lätt att hamna på hälarna och i en sådan marknad hittar även en blind höna ett korn.

På samma sätt som digitaliseringen snabbspolades fem tio år framåt under pandemin, kan innovation göra samma sak i en lågkonjunktur. Det är ingen direkt raketforskning som krävs utan att man gräver där man står och stärker produktiviteten inom:

(mer …)

Digitaliseringen – brustna drömmars boulevard eller?

Det är nästan komiskt med vår syn på digitalisering. En verksamhet som omformar hela samhället och där det som har varit analogt görs digitalt med nollor och ettor. Vi befinner oss mitt uppe i denna fjärde industriella revolution med internet of things, robotteknik, 3D-utskrift, genteknik, AI och nya kundgränssnitt som gör oss yra i bollen.

Det som är komiskt är att vår egen förväntan och vision är alldeles för orealistisk i förhållande till det som levereras och hur arbetet utförs i bolagen. Ska man digitalisera så gör man det av två anledningar. Antingen vill man förbättra dagens verksamhet och göra denna mer effektiv eller så vill man skapa nya saker, alltså nya innovationer som inte finns.

Många företag saknar en tydlig strategi för digitalisering där man fastställer vad man vill uppnå, varför och vad samt syftet med digitalisering. Så att det finns en konkret nytta och lönsamhet med arbetet. Med en sådan strategi vet man vad man ska göra och varför vissa områden ska digitaliseras.  Det finns ett tänk, en röd tråd. Digitalisera handlar om att frigöra tid när det tråkiga automatiseras och det oöverblickbara synliggörs för ny kunskap. Nyckeln är att göra och göra småskaligt istället för storprojektet som nästan alltid blir ett dyrt IT-haveri.

De flesta bolag sitter med många olika typer av äldre IT-system som inte kommunicerar med varandra. Fortfarande saknas bra FastAPI som kan integrera olika program och skapa en bättre struktur. Systemen är oftast lagade och lappade för stunden och saknar flexibilitet och kostar mycket att bygga om. Många bolag jobbar långt ner i ”värdehierarkin” och är aktivitetsbaserade samtidigt som leverantörer saknar reell kundförståelse. Detta är verkligheten för de flesta.

När man är på kontoret så lever man i en IT-struktur som är helt ok men sällan topp. När man sedan går hem och beställer tjänster på nätet, som exempelvis KRY, Klarna, Air BNB, Ticket, osv så funkar det galant. Skälet är att dessa bolag huvudsakligen lever på appar och har detta som kärnverksamhet med enorma investeringar i ryggen. Många är skapade på nätet och då blir den en jättestor skillnad än när digitalisering är en stödfunktion. En tendens just nu är att föröka skapa nya kundsnitt och flöden med så kallade fältsystem, nära husen och kunderna som kompletterar dagens system.

En annan sak som vi är dåliga på är att verkligen förstå och använda systemen vi redan har. Hur många i en ledningsgrupp testar och använder bolagets olika IT-system som kundservice, uthyrningssystem, fastighetssystem och verksamhetssystem? Min bild är att systemen används bristfälligt och ytterst begränsat. En annan sak är också att analysen av all data är försumbar. Varje fastighetsbolag sitter på en guldgruva av oändlig information om våra hyresgäster som få bearbetar.

Jag tror vi står på tröskeln till att uppgradera digitaliseringen till en kärnprocess i fastighetsförvaltningen. Dagens situation har en större balans mellan kund, teknik och verksamhet. Jag tycker digitaliseringen började bra med mycket kundperspektiv för att sedan malas ner i olika systemlösningar och tekniska applikationer. Nu är det alltså mer balans och som många pratar om; värdeskapande för kunden och bolaget.

(mer …)

Humanistiskt ledarskap

Jag har alltid förundrats över hur lite output som de flesta organisationer får ut med tanke på all input och resurser som står till buds. Liksom hur lite jag själv har fått ut av mina egna prestationer som anställd. Som egenföretagare var det på ett helt annat sätt och med en helt annan lidelse och glöd. Kan man höja leveransförmågan i befintliga verksamheter?

De flesta ledarskapsuppdragen handlar om att gå in i befintliga organisationer och ta vid andras värv och kultur som byggts upp under lång tid. Dessa situationer är de vanligaste men minst beskrivna inom ämnet ledarskap. För ett tjugotal år sedan kom begreppt reengineering som betyder omkonstruktion och handlar om just detta. En spännande modell som tyvärr alltmer försvunnit från scenen och forskningen.

Att förändra och utveckla en befintlig verksamhet kräver alltså ett om- och tillbyggnadsfokus och inte ett nyproduktionsperspektiv eller förvaltarskap i första läget. Att inte gör någonting är uteslutet.

I en organisation så finns det mängder med hinder som är både synliga och osynliga. Bra bolag försöker röja upp i detta träsk för att skapa frihet och rätt förutsättningar för medarbetare och chefer. Ett exempel på högt hinder är den tilltagande byråkratisering eller som det borde kallas managementbyråkratin som slukar skärmtid, ineffektiva möten och rundgång. Det är för många IT-system, lagstiftning som få förstår, nya verksamhetssystem, otaliga riskanalyser och massor av KPI:er, revisioner, granskning från myndigheter och media, ekonomiska rapporter och mycket andra interna processer som äter tid. Kort sagt det blir för mycket och för okoordinerat. Här uppstår också nya hinder. Vart tog kunden vägen? Det är ingen som lagt märke till att kunden/brukaren smugit iväg och inte finns med på agendan. Då är man på ett slutande plan.

(mer …)

Vad är och innebär ett medarbetarskap

På många sätt är det konstigt att det är vi ledare som mest pratar om medarbetarskap. Det hörs väldigt sällan från medarbetarna själva eller facken. Begreppet är odefinierat och det sker heller ingen kunskapsutveckling inom området.

Skulle man fråga varje medarbetare i förtroliga samtal så blir bilden en annan. Det är till denna kärna man måste komma till.

Under 1990-talet blev organisationerna plattare. Arbetsledningen inom både industri och tjänsteverksamhet blev mindre detaljerad och organisationerna mer ”chefsglesa”. Samtidigt förväntades de anställda vara mångkunniga och skickliga på att samarbeta, lösa problem samt att ta ett större ansvar i arbetet. Det ökade ansvaret gällde inte bara de konkreta arbetsuppgifterna, utan även den egna utvecklingen, verksamhetens kvalitet, ekonomiska effektivitet, arbetsklimat och kundtillfredsställelse. Begreppet medarbetarskap utgör då ett synsätt för att få aktiva och ansvarstagande medarbetare, som i sin tur kan leva upp till de krav som ställs på dem. Ett luftslott eller en reell verklighet? Vad hände med chefen?

Det finns hur som helst, två huvudsakliga inriktningar runt medarbetarskap som handlar om självstyrande och samspel.

Den första inriktningen handlar om att minska medarbetarnas beroende av formella ledare genom att dessa blir mer autonoma och så att säga börjar utveckla ”ledarskap över sig själva”. Detta ställer höga krav på medarbetarna och chefsrollen blir mer en support funktion. Inte leda och fördela arbetet direkt som är den gängse bilden.

Den andra inriktningen handlar om att utveckla medarbetarskap (och ledarskapet) genom att stärka relationen mellan medarbetare och chef. I denna inriktning utövar chefen det formella chefsförpliktelserna och verkar för att sammanlänka organisationens och medarbetarnas ansträngningar genom att inbjuda till delaktighet och genom att ta vara på medarbetarnas engagemang.  En arbetsgrupp som präglas av ett gott samarbete, gemenskap, ansvarstagande och engagemang kan sägas ha utvecklat ett medledarskap – att medarbetarskap och ledarskap utövas i samklang med varandra. Detta innebär också att ledarskap och medarbetarskap ses som otillräckliga var för sig. Denna modell har dominerat under 2000-talet.

Knappast några organisationer har lyckats få ihop hela pusslet och på de flesta håll har man flera avdelningar som inte alls fungerar. Idag är många företag vilsna och stressade. De saknar en kompass och kultur som förenar ledarskap med medarbetarskap. Organisationerna blir otydliga och röriga. Rent av dysfunktionella när ord och handlingar inte stämmer.

Röran kommer från att många helt enkelt inte vågar, vill eller kan fastställa hur man ska jobba, vilka krav som gäller och vad organisationen ska uppnå. Därför finns oftast följande åtta defekter som kännetecknar en ineffektiv organisation:

(mer …)

Den första helhetsbilden av att bygga ett växthus

Att köpa ett växthus, den idén ligger nog och gror i mångas sinnen under lång tid. Nästan alla ser lyckliga ut när växthus kommer på tal. Saliga. Den ligger på prioriteringslistan hos alla jag mött. Jag förstår precis varför och den här bloggen är ett försök att beskriva vad det faktiskt kostar och hur lång tid monteringen tar. Till att börja med är det nödvändigt att faktiskt besöka en riktig utställning och se hur de olika växthusen tar sig ut i verkligheten. De stora, vinklade, de som står på mur, de mindre, färger, arbetsytor osv. Jag kan rekommendera Willab Gardens i Munkedal som har alla modeller uppbyggda och där man verkligen får en rätt förståelse och känsla. Ett växthus kostar ungefär noll i drift medan en pool är Ebberöds bank i alla dimensioner. Dessutom är det inte hållbart att fylla på med flera kubik ideligen.

Vid själva köptillfället i Munkedal är säljarna väldigt svaga och svävande kring montage, kostnader, grundläggning, tider, materialbehov och leveranser. Hjärtligheten är god men inte kunskapen. Ingen verkar själv ha byggt ett växthus vilket är ett stort minus. En klar kvalitetsbrist i kundåtagandet av Willab Garden. Bolaget är ett skickligt design- och produktionsbolag. Förståelsen för kundens behov, frågor och situation lyser med sin frånvaro när jag överför flera samtal i den långa kön. Service finns kring bygglov, anmälningar och annan administration. Däremot inget kring reklamation, anvisningar på film, reservdelar osv. Det praktiska. Hur.

Nåväl, vi köper till slut ett normalt växthus som heter Greenroom Classic på 15 kvm med odlingsutrustning som kostar 68 000 kronor med olika rabatter. Leveranstiden sätts till cirka 6-8 veckor och den flyttas fram vid ett tillfälle och totalt blir det tio veckor från beställning till leverans. Det mesta av växthuset tillverkas tyvärr i Kina och det innebär leveransstörningar. Skälet är kostnader, föga förvånande. Det går att hitta mycket billigare men definitivt inte bättre.

(mer …)

Ekonomi – orsak och verkan och varför vi är på väg in i en lågkonjunktur med möjligheter

Den ekonomiska verkligheten har förändrats sedan ett år tillbaka. I och för sig så började ekonomin att påverkas i samband med nedstängningen av samhällen när pandemin slog till med full kraft. De som kommenterar ekonomi är alldeles för snäva och allt handlar om inflation, bensinpriser, räntor och fallande bostadspriser.

Ekonomi innebär att få ut så mycket som möjligt av en given resurs eller att hushålla med dagens och morgondagens resurser. Många hållbarhetsfrågor är i grunden ekonomiska när man ser till hela produktens livscykel. Det vill säga investering, driftkostnad och utrangering.

I ekonomin finns några centrala begrepp som styr det mesta och som man behöver förstå. Dessa är begreppet tillväxt, sysselsättning, produktivitet, effektivitet, inflation, ränta, förväntningar och psykologi samt börs/finans och bytesbalansen. Kan man hålla ihop dessa begrepp och förstå hur de samverkar så kommer man långt. På bolagsnivå är det istället resultat- och balansräkning, kassaflöde och budget (drift och investeringar) samt utdelning eller avkastning som påverkar mest.

Går vi tillbaka till metanivån så har följande hänt det senaste året:

(mer …)

Att bygga ansvarskultur

Varje individ på ett företag är där för att utföra ett uppdrag eller jobb. Målet från arbetsgivaren är att individen är så pass skicklig och öppen för utveckling att prestationen blir extraordinär. Att personen kommer in med kunskap och erfarenhet och kan utveckla vidare. Individen vill ha mening, kamratskap och känna stolthet för det man gör.

Grunden för detta är att individen tar ansvar för sitt uppdrag och ges en klar roll som synliggör förväntningar, resurser och befogenheter. Redan här brukar det halta hos de flesta. Att jobba med roller och arbetsflöden är framtidsjobbet.

Att ta ansvar fullt ut innebär att varje person förstår sin roll och vilka delar som ingår. Vilket djup, längd och bredd på dessa delar behöver oftast diskuteras. Oftast hör man att man inte vet vilket mandat man har i olika situationer. Rollen måste därför vara nertecknad och tydligt beskriva i allmänna och specifika ansvarsområden och individuella befogenheter samt rollens svårighetsgrad.

Rollen ska på detta sätt kunna bedömas utifrån objektiva lönesystem och lönekriterier tillsammans med den faktiska prestationen.

Med ett tydligt ansvar blir det lättare inte minst i olika gränssnitt och när fler ska göra saker tillsammans. Här underlättar det om bolagen har proffsiga introduktionsprogram som beskriver både helheten och delarna som ska utföras. Det skulle vara toppen om arbetsledaren eller ledaren visade hur dessa löser och gör de olika arbetsmomenten och pekar på vad som är viktigt i utförandet. Detta har helt försvunnit i tak med byråkratisering och svårforcerade IT-system.  Oftast hör man att ingen riktigt vet vad medarbetarna gör eller att cheferna lever i en drömvärld.

Innan roller kan sättas så behöver alla avdelningar beskriva och diskutera hur processen ser ut och vilka arbetssätt som gäller hos just dem.  Vad är syftet, vilka hinder finns för att uppnå målen och hur ser förväntningarna från ledarna ut. Vad gör vi, hur görs detta på och varför? Enkla frågor som är superviktiga att rita upp på vita tavlan och precisera. Finns det en övergripande process kan man snart mejsla fram och skikta ut rollerna och vem som ska göra vad. Då ser alla och kan involveras.

Varje medarbetare har utmärkta styrkor och begåvningar. Ibland är kompetens och roll 100 procent i överensstämmelse. Ibland har man till och med mer kompetens än rollen och ibland finns det ett underskott. Detta kan också förändras över tid. När det finns ett glapp så är det viktigt att man tar tag i detta på en gång. Inte vänta år eller låtsas som att detta inte finns. Det syns och det ser alla kollegor. Är det något som syns så är det sådant. Det borde i princip vara krav på att ha minst en utbildningsvecka per person där man kan förkovra sig och se hur man kan överbrygga det som man har svårt med eller stärka annat.

Ett sätt att fånga upp sådant är att jobba tillsammans ett par dagar. Då ser man både kvaliteter, det man kanske blir hemmablind för och det som kan förbättras eller som är otydligt i rutinen. Att ha närvaro och hög tillgänglighet för sin grupp borgar för en gemensam utveckling för lagets bästa.  Liksom genomgångar då och då precis som landslaget har inför matcherna. Där tips, råd och stöd kan ges.

Många konsulter pratar om den givna och tagna rollen. Att individen kliver in i en roll och sedan utvecklar den till något större eller bättre. Här behövs ett tillitsbaserat ledarskap så att rollen kan förändras och ta andra vägar än vad som är tänkt. Bromsa aldrig duktiga medarbetares framfart utan kliv åt sidan och se hur detta kan fångas upp. En roll ska alltid ha en flexibilitet men innehålla ett grundmönster ungefär som inom idrottsvärlden.

För att bygga en solid ansvarskultur behövs systematisk uppföljning och att alla vet att man mäter och vilka förväntningar som finns i en eller i ett par strategier. Uppföljningar hjälper att prioritera vad som är viktigast just nu. Det hjälper även till att diskutera utfallet och kvaliteten på leveransen. Samtalen får därmed en högre professionalism eftersom det man sa förra gången följs upp.

Att årligen diskutera roll, ansvar och befogenheter bidrar till förståelsen för bolagets strävan och vision.  Har man koll på mandatet så blir det lugnare trots högre tempo och det är lättare att säga till om man behöver hjälp eller behöver utveckla sig för att klara arbetsuppgifterna.  De är en ömsesidig process från båda håll.

Rent generellt är det för lite ansvarsutkrävande i bolagen och i samhället i stort. Det beror på att det är otydligt, diffust och att ingen har ett specifikt ansvar förutom vd eller ordförande. Där finns det mer instruktioner och anställningsvillkor men heller inga skyddsnät. LAS och facket är borta. Därför är det relativt enkel att sparka eller köpa ut en vd som inte håller måttet. Så ser det inte ut på arbetsmarknaden i stort.

Kan en organisation ta lite mer ansvar för uppdraget och leveransen så inleds jaken på mästerskapet. Det sitter mycket í att ha en levande och öppen ansvarskultur som gäller alla i en organisation. Det knyter ihop och ger en konkurrenskraftig arbetsmiljö och effektiva arbetssätt.

Arbetssätt som faktiskt inte är mer tid utan att göra rätt saker på rätt sätt.

 

 

 

 

 

Morgondagens förvaltare – från delar till helhet

Förvaltningen står inför kraftfulla förändringar. Att jobba utifrån-in, bli en central och tydlig huvudprocess och utveckla husen till digitala plattformar som styrs av algoritmer. Även hållbarhetsfrågorna lär spela en framträdande roll i alla aktiviteter vid sidan av kompetensutveckling.

Detta är en bra förändring för förvaltningen som haft en tillbakadragen och relativt passiv roll i bolagen trots att detta är grunden för hela verksamheten. Varför är svårt att förstå. Det lyser sällan och det spektakulära sker inom nyproduktionen. Så länge drifts- och underhållskostnaderna ligger på budget så är det lugnt trots att bolaget till två tredjedelar utgörs av förvaltning. Finjusteringarna sker i det tysta.

Förvaltningen är oftast tunna på specialister, innovationer och kunskapare. Dessa har alltid legat på andra avdelningar i bolagen som energispecialister, bygg- och projektledare, kommunikatörer, driftsingenjörer, trädgårdsspecialister osv. Att säga att förvaltningen inte är några akademiker är inte att säga för mycket. Det mesta har handlat om service, rutiner och felanmälan. Att utföra det man säger från kontoret. Trots att man ligger närmast kund, husen, entreprenörer och beställningar. De närmaste åren blir en omvärdering och förvaltningen behöver därför vässa sina roller och kunskap för att tillvarata denna branschförändring.

(mer …)