Hammerth.se

Vilken huvudidé har egentligen ett bolag? Hur syns detta i organisationsmodellen och hur visualiseras detta för medarbetare och omgivning. Sättet att lägga upp arbetet ska skina i matrisen och påtagligt visa hur de olika delarna stärker varandra. Är det en offensiv laguppställning, traditionell, defensiv eller innovativ. Här finns en gömd skatt att upptäcka och att utveckla. På en bild ska man direkt kunna förmedla vad bolaget vill och hur det ska ske på. De flesta organisationsmodeller är helt intetsägande eller något som de flesta bara har plitat ner helt pliktskyldigt utan helhetstänk.

Hos oss på Vätterhem har vi valt att ha två nivåer som organisationsmodell. En kärnprocess med fyra förvaltningsdistrikt och sedan stödfunktioner som är specialister som stödjer förvaltningen och driver egna frågor. En form av uppochnervänd pyramid för att också synliggöra storleken på de olika avdelningarna. I princip har vi 11 avdelningar med ansvariga chefer.

Det innebär att vi skulle kunna köra en laguppställning som fotbollens spelsystem.  Genom en sådan enkel manöver visar man tydligt vad fokus är och hur man vill spela.

(mer …)

Det är inte bara i hockeyns värld som tränare kommer och går utan detta gäller på samma sätt i arbetslivet. Allt ledarskap handlar om att skapa resultat. Att leverera ett uppdrag som ger nöjda kunder och stärker organisationens självförtroende samt uppfyller ägarnas krav. Om inte detta sker så byts tränaren ut på lite olika sätt.

Det finns säkert flera hundra pusselbitar som kan definieras som funktioner som kan förbättras i ett bolag. Det kan handla om att utveckla en styrelseportal, ett telefonsystem, arbetsorderhantering, profilmanual, rehabprocess, hyresgästtidning, arbetskläder, lånepolicy, underhållsplan, ekomiljötjänster, energioptimeringsprogram och så vidare. Alla dessa pusselbitar ingår i den stora helheten som utgör bolagets leverans.

Det viktig till att börja med är att förstå och sortera upp vad som är nödvändigt (strategiskt) och vad som är viktigt (operativt) i detta pussel.  Dessa två block kan fungera bra, vara ok eller ha uppenbara brister. Vad jag oftast ser är att ledare börjar jobba med viktiga frågor som inte fungerar. Oftast lite slumpartat och utan att presentera hur de olika delarna hänger ihop i pusslet. Detta skapar snabbt oreda, otydlighet eftersom ingen förstår skälen eller varför. Som jag ser det är detta en felaktig väg och handlar inte om ledarskap utan på sin höjd om chefskap.

(mer …)

Att jobba med ett bolags kultur handlar om människor, värderingar, bolagshistorien och att förstå samarbetsklimatet. Det är mjuka variabler, mer åt psykologi än traditionella management. Det finns ett uttryck som säger att kulturen äter strategin innan frukost. Det innebär att utan en genuin förståelse av det som finns under ytan, så kommer egentligen ingenting att fungera -åtminstone inte om man vill nå mästarklass.

Kulturen är både svår och enkel att påverka. Jag har alltid instinktivt börjat med att gräva i den kulturella myllan för att förstå rötterna och vilka som är kulturbärare.

Det finns en enorm effekt när alla kan se och förstå kulturen i ett bolag. Oftast är det ingen som visualiserar detta eller diskuterar frågan. Det är något vagt och undanglidande som man praktiskt försöker lösa i det dagliga umgänget.  Ibland hänger det ihop bra, ibland sopas det under mattan. Det är ungefär som med en golfsving. Det finns en rätt struktur, men oftast försöker man själv lösa det med små egenheter så att det funkar istället för att gå till botten och förstå den rätta svingen.

När kulturen väl har avtäckts och ridån gått upp så nickar de flesta instämmande. Min egen metod är att intervjua alla, ta del av handlingar, protokoll, milstolpar och utröna bolagets värderingar. Därefter blir det lättare att bygga vidare företagsplaner, strategier eller hyresgästmanifest eller vad det nu kan gälla. Med en samförståndsbild och gemensam plattform kan fler delta och påverka beslut.

(mer …)

In i det sista är det svettigt. Året har ställt så många nya frågor och sista frågorna ställs någon dag innan julafton. Allt är upplagt för att öppna vissa kommunala inrättningar, då kommer kontraorder från regeringen att allt som kan ska stängas. I ett svep, ska bibliotek, ungdomsgårdar, bad, gym till all idrottsverksamhet och öppen social verksamhet stängas utan någon plan B.  Där står vi åter. Vi har kämpat i veckor med att trycka på så att det finns verksamheter igång under jullovet i våra stadsdelar.

Resultatet; inga aktiviteter för yngre och äldre tonåringar i våra utsatta områden. Till saken hör att vi redan innan detta brottas med ökad kriminalitet, droghandel, hot, stökigheter runt ungdomsgårdar och rader av polisingripanden. Under året har vi också haft dödsskjutningar, skadeskjutningar, bilbränder, sprängningar, vapenbrott och flera andra incidenter. En negativ utveckling som hotar hela kommunens attraktionskraft.

En missriktad gnista nu, kan utan vidare starta en kedjereaktion, typ präriebrand.  Vår egen riskanalys visar på att det finns mycket som kan gå snett. Riktigt snett. Vi gör en akutinsats med bageriet på Råslätt som tar hand om de äldre killarna som bara cirkulerar runt. Flera gäng hänger runt våra centrum och även om inget händer är det spänt och frustrerat.

Tiden är knapp och vi måste agera. Jag ska inte sticka under stolen med att jag själv är trött och det är vi lite till mans. Julledigheten är efterlängtad.  Här skulle vi lätt ha kunnat stämpla ut och låta det gå som det går. Ingen hade anklagat oss direkt. Så gör emellertid inte Vätterhem. Vi samlar oss till motoffensiv och går snabbt ut till alla i organisationen, med en vädjan om man kan ställa upp på nattvandringar i dessa orostider.  På mindre än ett dygn har vi säkrat upp två av tre stadsdelar med många frivilliga fram till 6 januari. Tillsammans med olika föreningar görs schemat upp med kommunens kultur- och fritidsförvaltning för två nattvandringar per kväll.

Senare på kvällen har vi även en god uppställning i sista stadsdelen som nu också backas upp av flera hyresgäster och ungdomar. Passen är fyllda och den blå maskinen går redan igång kvällen därpå. Syftet med nattvandringarna är att synas, samtala, finnas till hands och skapa en bra feeling bland ungdomar som inte har något att göra. Att gjuta olja på vågorna om man så vill. Använda vårt kapital av tillit och därmed bidra till lugn och visar att vi är här och gör det yttersta för våra hyresgäster. Rörelsen drar med sig andra och media vill gå med och se vad som sker.

Nästan hela denna mobilisering är självorganiserad. Viss synkronisering sker med olika verksamheter men detta gör varken från eller till, för från och med nu så håller vi i taktpinnen och leder jobbet. Det är praktiskt ledarskap utan några åthävor alls. Vi gör det för att skydda oss själva, våra hyresgäster och ungdomar och fastigheter. Ingen som bor hos oss ska behöva plågas av rädsla eller otrygghet. Jag förstår mer och mer SR och P4 som ifrågasätter eller undrar om det är vårt ansvar att sköta hela kommunen.

Att få många medarbetare att frivilligt ställa upp mitt i julhelgerna säger något om vilka vi har ombord och vilket personligt ansvarstagande som finns.  Här kliver våra medarbetare fram i det vakuum som uppstått när andra stängt igen och gått på julledighet. Det är dessa prestationer som konstituerar oss och det är klart att när organisationen vill något så säger jag, ja. Det är ett ömsesidigt beroende, ett jämlikt bolag och när jag vill något så säger organisationen, ja. Ett intuitivt samarbete med valutan win-win. Helst skulle jag vilja ha ett rakt streck som organisationsmodell för att visa att alla står på samma nivå med olika roller och ansvar.

Vi följer alla lagar och bekämpar smittspridningen. Däremot behövs mycket mer prioriteringar och omfördelningar av resurser, det vill säga styras om från välbärgade villamattor till våra utsatta områden. Vi behöver mycket hjälp nu. Här behövs en snabbfotad verksamhet som läser av läget och behoven. Förr kallades detta situationsbaserat ledarskap. Strategi, resurser och åtgärder – där man lagar efter läge och syr efter vad som händer. Liksom alltid prioriterar resurser dit de har störst verkan. När allt stängs ner kan man föra över tillgängliga resurser till våra områden. Här  krävs ett nytt samarbete med övriga förvaltningar för att bli ett team. Idag står vi tämligen ensamma igen, trots planer, utredningar och diverse utfästelser. Det är lättare att lägga ner och inte söka alternativ när staten kliver fram.

Hela denna vintermobilisering har hittills (peppar peppar) varit framgångsrik och löst sitt uppdrag.  Gör vi något konstigt eller artfrämmande?  Absolut inte. Vi jobbar däremot on-line, har ständig jour, tar initiativ, förebygger och mobiliserar individer eller nätverk efter situation. Modellen liknar mer och mer ”gatan” som behövs i extraordinära lägen eller egentligen i alla lägen. Att chansa, testa och gör om, om det blir helt uppåt väggarna. Det är inte värre än så. Många är rädda för vad andra ska säga. Det kan man skita i, det viktiga är att något verkligen blir gjort. Inget kan bli fel så länge som man företräder sina hyresgäster på ett ärligt vis. Det bygger karaktär hos oss alla. Blir något galet så ändra vi detta på nolltid.

Så ser vår kultur ut och det är därför vi leder samhällsutvecklingen på vår hemmaplan.  Kunskaper jag lärt mig från Casimir (Cassi) vår gigantiska doberman som var hyperintelligent, orädd och en kämpe som aldrig vek av under tolv år. En mästare med alla insikter och styrkor.

Gott slut alla ! Leve 2021

Det är inte superlätt att summera 2020. Knappast något har blivit som vi tänkte oss, när vi firade in det nya året 2020 från Hammarbybacken i Stockholm. Det var fullpackat av folk, sorglöst, uppslupet och ett sprakande fyrverkeri. Alla skrek och hurrade. Ingen såg de svarta olycksbådande molnen vid horisonten. Efteråt påminner det om hur vi dansade på vulkanens rand. Tankar går också till alla som drabbats och förlorat någon anhörig. Vi har åtminstone gjort allt för att sätta säkerheten i första rummet, för medarbetare, hyresgäster, förvaltningar och partners. Vi har också tagit fler strider för detta. Men längst upp på backen vid tolvslaget var allt bra efter ett väldigt bra 2019.

En dryg månad senare kom ett brutalt uppvaknande. Covid-19 var över oss och första fallet i Sverige kom i Jönköping. Vi fick snart rapporter om att flera kinesiska studenter från Wuhan väntades hem till våra studentbostäder. Inte ens då, insåg vi den fulla vidden av pandemin konsekvenser och ordet karantän kom i dager. Hur som helst sammankallade vi vår egen krisledning och detta blev det första mötet av flera hundra möten som vi haft detta år. Varje möte har renderat i ett protokoll som dagligen publicerats på vårt intranät och gett alla medarbetare full insyn i krishanteringens beslut och överväganden. Allt för att ge alla rätt information kring nya rutiner, arbetssätt, skyddsnivåer, akutlista, dimensionering, tester med mera. Tempot har bitvis varit mycket högt på grund av det oförutsägbara läget. Vi har lett krisen från första dagen och agerat istället för att reagera. Hela företaget har gått i takt och allt vi gjort har visat sig rätt efteråt till skillnad från andra aktörer som väntat på instruktioner från myndigheter.

Under alla dessa krisledningsmöten har ingen förlorat humöret trots många olika synsätt och lösningar. Vi har haft en fast agenda och helt fokuserat på fakta. Först läget i världen och Jönköping, därefter daglig sjukfrånvaro, frågor från organisationen med snabba svar, hyresgästinformation, medarbetarinformation och övriga synpunkter. Öppna och sökande diskussioner, vägval och kontinuerlig kommunikation. Ovanpå detta så fanns det även andra tuffa kriser att ta hand om. Inte minst dödsskjutningen i Råslätt, skottlossning i Öxnehaga, klandebatter, öppen drogförsäljning, kriminalitet, bilsprängningar och andra skadegörelser. Kriser som krävde närvaro, åtgärder och inte minst medieframträdanden. Vi har med andra ord inte varit sysslolösa och tvingats laga efter läge. Planerat men mest parerat utifrån krissituation.

Trots allt, blev 2020 ändå framtidens och innovationens år. Det har varit som ett ketchupsår, då många saker plötsligt föll på plats och proppen gick ur. Det behövs lite eftertanke och distans för att förstå detta. Vi har levt i två parallella verkligheter under nästan hela året att man inte sett vad som levererats. Krisen har präglat det mesta och skymt undan många banbrytande insatser som vi sent omsider lär glömma.

(mer …)

Förflyttningen ska ske dit som ger bra valuta för kunderna, som är effektivt och genererar en god lönsamhet för bolaget. Det är drömscenariot. Kring detta är säkert de flesta överens. Här finns det många duktiga arkitekter och strateger.

När förflyttningen eller förändringen ska ske handlar det om ett annat jobb. Ett praktiskt hantverk, en ömsint hantering av relationer, krav, strukturer, mål, lagarbete och struktur. Oftast är det här det slinter och går fel. Här uppstår otaliga problem och gnissel. Otydlighet är nog ett av de vanligaste fenomenen liksom att man inte är beredd att göra jobbet som krävs.

Varför hamnar man i detta läge?

Jag tror oftast att det saknas ett helhetstänk, en genuin förmåga att göra det som är bra för sina kunder på ett uppoffrande sätt. Liksom att kunna locka fram det bästa hos varje individ genom många och äkta interaktioner. Att vara mitt i flödet, men även kunna stå vid sidan och se vad som behöver justeras. Detta tar tid och i det praktiska behöver man inte alltid veta eller kunna mest. Tvärtom, det är många som förstår vart gränserna går och då är det lika bra att visa på ett ömsesidigt beroende. Sådant bygger tillit.

Förflyttningen tror jag först och främst sker utifrån ledarens box och referensram. Där man bottnar. Ledaren kommer med sin spelidé och specifika kunskaper. Så är det för mig. Jag tror också att vissa principer är bättre än andra. Men, och det är viktigt att säga, med rätt ledare så spelar detta nästan ingen roll hur spelidén ser ut. Funkar laget och alla gillar varandra så når man målet ändå. Det är kollektivets magi och det som alla vill skapa.

(mer …)

Det finns inte nått direkt alternativ. Det får bli en bok om hur man leder, förändrar och utvecklar en verksamhet på mitt sätt. Kort och gott min sex år som ledare för Vätterhem, där vi nästan ensamma tillsammans med fastighetsbolaget Tosito kom att prägla Jönköpings idéutveckling. Vi vågade där andra pratade. Vi använda vårt praktiska sinnelag i kombination med våra hjärnceller. Vi ville inte vara en nöjd förvaltare utan en ledande kraft som förändrar och utvecklar. Det var så det hela började. Vi gav oss chansen och tog den själva. Vi strök orden missunnsamhet, jantelag och intolerans från vårt språk. Det var det bästa vi har gjort. Bestämde oss för att agera istället för att reagera. Jobba proaktivt istället för reaktivt. Bejakat förändringen när den kommer naturligt, aldrig skapa en slags chimär förändring. Byråkrati portförbjöds. Grumligt tänk är dåligt tänk. Det enkla och geniala har alltid prioriterats.

Det finns inget direkt nytt i detta. Det nya är i så fall vår egen syn på oss själva. Att vi uppfattas som intressanta, aktuella och relevanta. Att många vill veta mer om oss. Sådant stärker självkänslan. Att bli populär i media triggar. Jag tror också att vi blivit mycket mer ideologiska, att vi tar parti för de med svag plånbok, marginaliserade grupper och utsatta grupper. Hela vårt sociala hjärta har verkligen växt under denna tid. Idag är vi mer ”aktivist” än förvaltare – med förmåga att tjäna pengar och påverka. På sex år har vi tjänat över 600 mkr och stärkt det egna kapitalet till 1 000 mkr.

(mer …)

Det är dubbla känslor att se hur klimatet går åt fel håll och hur svårt det kommer att bli att bromsa, ställa om och utveckla ett hållbart samhälle socialt, miljömässigt och ekonomiskt de kommande tio åren. Ibland är känslan att det är övermäktigt, vad man än gör så går det åt fel håll. Ibland superoptimism, att det går och att goda initiativ delas, krokar i varandra i en nödvändig mobilisering mot det hållbara samhället. Då kan man känna en ny horisont och en doft av framtidens samhälle.

För mitt eget vidkommande, tänker jag aldrig ge upp oavsett känsloläge. I en klimatkris skapas nya ”hjältar”, nya innovationer och nya branscher som kan göra väsentlig skillnad och hitta nya business i komplexa miljö- och lagstiftningsfrågor. Det borde gå, men det gäller också att var grymt realistisk och stödja alla krafter som verkar i denna riktning. All verksamhet som minimerar miljöpåverkan försöker jag själv stödja som uppdragsgivare eller privatperson. Inte sällan handlar det om att öka medvetenheten om alternativ, få mer kunskap och förstå konsekvenserna av bolagens verksamhet. Jag träffar sällan människor som inte brinner för miljö- och klimatfrågor på något sätt, men som kör fast eller inte vet vad som ska prioriteras.

Ett annat viktigt budskap är att behålla lugnet, inte bli stressad eller blockerad av oro. Utan försöka stödja eller engagera sig i olika klimatinitiativ på ett enkelt sätt. Min egen känsla är att det finns så extremt mycket bra miljöinitiativ idag, att om vi blir några stycken till, så uppnås den kritiska massan när det tippar över. Då kan det gå fort. Plötsligt kan värderingsförskjutningar förändra kartan och därmed omkullkasta hela branschlogiken. Är man inte hemma i frågan så är man chanslös. Det mesta kring klimatet handlar fortfarande om tro istället för fakta. Det är mycket kaffeprat och ganska lite substans. Jag hoppas att Gretas mission och nya generationer kan bli en riktig blåslampa att förändra attityder, så att alla tar konsekvenser av sina miljöhandlingar. Antingen genom att betala eller minska miljöbelastningen.

Liksom att vi gör hemläxan i bolagen, kartlägger våra affärsprocesser och ser vad vi ska prioritera och hur vi ska minimera miljöriskerna på ett ekonomiskt sätt.  Steg två är att se till att omsätta detta i praktisk handling och följa upp resultatet. Då jobbar man som ett upplyst och medvetet bolag som förstår effekterna av sin verksamhet.

Redan idag finns framgångsrika branscher som jobbar med kretsloppstänkandet, ungefär som ett ekosystem. Det viktiga är att industriprocesserna i återvinningen och vid insamlingen är klimatpositiva också. Där är man inte idag. Energifrågorna är enormt viktiga när man ska återvinna liksom alla varudeklarationer. Jag förstår inte varför man inte kan lagstifta om att alla producenter måste uppge exakt allt som finns i alla varor och produkter så att dessa kan återvinnas på ett kostnadseffektivt sätt. Idag är det dyrt och dessutom riskerar man att återvinna gifter. Dessutom är avfallsfrågorna ett av våra största miljöhot som måste bli nya resurser.

(mer …)

Den senaste tiden har det varit mycket debatt och diskussion om klanstrukturer, tystnadskultur och droger kopplat till våra stadsdelar. Vi som är lokala och jobbar varje dag i våra stadsdelar ser det inte på detta sätt. Begreppen förmedlar en bild som inte stämmer utifrån vårt perspektiv. Det mesta går istället åt rätt håll och skillnaderna minskar. All statistik från SCB, data och undersökningar pekar på att jobben ökar, inkomsterna ökar och utbildningen blir bättre. Stadsdelarna växer, fler skaffar bilar, brotten är väsentligt lägre än på andra platser. Vi ser också andra positiva faktorer i vår förvaltning som förbättras i form av mindre skadegörelse, mindre störningar och nedskräpning.

I den stora nationella kundundersökningar från AktivBo där vi har flest nöjda hyresgäster i hela Sverige, är det speciellt tryggheten som skiljer ut oss från andra. Nästan alla är trygga i stadsdelen, i allmänna ytor (trapphus, tvättstugor, källare) och även på kvällstid. Detta är en hederssak för oss att se till att vi alltid upprätthåller en god trygghet och trivsel för dig som bor hos oss.  Detta sker genom förebyggande insatser och direkt insatser som att köpa in bevakningstjänster, god samverkan med Polisen, kameraövervakning och vår egen jour. Inget är viktigare, men det är förebyggande insatser i tidig ålder som avgöra allt detta. Här ska vi hitta nya samverkansformer med socialförvaltningen, barn- och utbildning och kultur- och fritid. Jag tror att det krävs helt nya modeller där man i princip skapar nya ”bolag” där alla dessa aktörer ingår.

Vätterhem har ett grundmurat förtroende hos våra hyresgäster som är uppbyggt under de senaste 25 åren. Vi har också 22 stycken SM-bucklor i prisskåpet. Detta är ingen slump utan beror på långsiktighet och att vi alltid börjar med de boendes behov och drömmar i vår verksamhet.  9 av 10 hyresgäster rekommenderar därför oss till kompisar och sin omgivning och nästan alla gillar sitt hem, fastighet och stadsdel, vilket är fantastiskt. Så långt allt gott och väl. Siffrorna är statistiskt säkerställda och jämförs med alla andra bolag i branschen.

(mer …)

Ibland förefaller tillvaron som en evig kamp mellan goda och onda krafter. Ingen föds som en ond människa. Svåra uppväxtvillkor, marginalisering, brist på kärlek eller tidiga insatser, försvårar empati och en god självkänsla. Andra fastnar i en sjuklig narcissism, ständig bekräftelse och jämförelseparanoia som leder till att människor, miljö och företag ses som brickor i ett krasst affärsspel. Dessa slipper se konsekvenserna av sina katastrofala beslut eftersom det sker på andra sidan jordklotet.

All business har som ändamål att tjäna pengar. Det är helt okej så länge det inte förstör klimatet eller samhället. I takt med att ekonomin är global så finns det inte längre 150 konkurrenter som igår utan idag finns det 6 800 konkurrenter som gör vad som helst för att få jobbet. Så ser det ut i alla branscher när handelssystem, logistiksystem och det finansiella systemet är sammankopplat. Konkurrens är nyckelordet och den är säkert 50 gånger högre idag än mitten på 2000-talet.

Det finns tre sätt att konkurrera på. Antingen lägst pris, eller så differentierar man sortimentet eller så väljer man en extremt smal linje och nischar sig med unik specialisering. Så är läget. Detta är spelreglerna. När tiotusentals leverantörer krigar så tittar alla på alla och då har differentieringen tendenser att ätas upp och kopieras. Det finns få undantag som Apple exempelvis. Nischstrategin spelar en bagatellartad betydelse på internationella marknader. Återstår lägst pris. Därav denna extrema situation och att länder och fackliga organisationer spelas ut mot varandra. Kapitalet väljer den plats där det ger bäst avkastning. Lagstiftningen sover och den osynliga handen regerar. Coronapandemin har öppnat ögonen för det dysfunktionella i detta system.

Lägsta pris kräver lägsta kostnader på utsläpp, lokaler, etableringsprocess, löner, utrustning, arbetsmiljö, CSR, material, el, transporter. Så ser klassisk ekonomi ut. För att pressa kostnader med få undantag (IKEA är ett), blir villkoren hänsynslösa och ändamålet helgar medlen. Kunderna kräver detta och gör inte vi detta så klipper någon annan uppdraget, resonerar de flesta.  Det är små enskilda beslut som ger olika problematiska vägval som ingen ser. Moralen i olika beslut bedöms aldrig. Den nya normaliseringen köper alla och rättar in sig i ledet även om det inte känns rätt. Dessa hierarkiska system är inga roliga platser för någon.

(mer …)

En framtidsspaning idag är svårare än någonsin. Det finns så många oförutsägbara kombinationer kring klimatkrisen, AI, globalisering, pandemier och finansiella risker att fantasin och våra kognitiva förmågor inte räcker till.

Men att inte försöka är inget alternativ. Oavsett om det aldrig blir som man tänker sig så håller man igång hjärnan och diskussionen som gör det lättare att anpassa sig eller ta till sig förändringar. Det gäller att vara redo och snabb som en scout. Inte fastna bakom regler och ett stort skrivbord. Det är mer träningskläder än kavaj. Och det är ödmjukhet och lyhördhet i stora doser.

Coronapandemin har ställt en rad nya frågor som behöver svar. Hur ser morgondagens kontorsarbete ut och hur kan det göras effektivare än idag. Var ska jobbet ske och hur leder man på distans? Det som gått i snigelfart de sista tjugo åren har nu snabbspolats tio år framåt. Denna verklighet lär bli än mer påtaglig vart eftersom tiden går.

Min känsla är att kontorsarbeten rent generellt är oerhört ineffektivt. Att gå ner till sex timmar och öka leveransen ser jag som helt realistiskt. Jag har pratat med så många  som jobbar hemifrån i Stockholm och alla är överens om att hemarbetet visar tydlig att det går att skära radikalt i arbetstiden. Dessutom har produktiviteten ökat avsevärt men fortfarande har vi 40 timmars vecka vilket är egendomligt. Vi är fler personer, vi har fler datorer, mätmetoder, system, AI, tekniska hjälpmedel, information, rådgivare, experter osv för ungefär samma grunduppdrag. Det finns alltså mycket spilltid som rinner igenom fingrarna och som kostar onödigt mycket pengar. Kontorsarbete har på något sätt varit en fredad zon som inga ”rationaliseringsexperter” gett sig på. Det nya kontorsarbetet bör ha fokus på effektiva processer, tillämpa AI i vardagen och hitta kombon prestation och tid, istället för åtta timmar. Här finns ett oändligt förändringsarbete, med den enkla utgångspunkten: Att göra rätt saker och saker på rätt sätt.

(mer …)

Det mest naturliga är förändring och rörelse. Just därför, lite paradoxalt, är det svårt att ibland förändra tanke- och arbetssätt som fungerat bra under lång tid. Inte sällan behövs en kris som omprövar det mesta. Och en sådan kris är vi mitt uppe i just nu, en som ställer frågor och där svaren inte är lika självklara som i vanliga fall. Nya förutsättningar behöver hanteras annorlunda är innan krisen.

Min ambition med ledarskapet är tydlighet, att det är generellt och visionärt. Det får gärna vara en frisk källåder för organisationen och något som inte lägger käppar i hjulen för bra initiativ. Som hellre säger ja än nej. Nyckeln är att kunna se behoven både utanför och innanför organisationens väggar. Det finns inte sällan olika behov som behöver olika resurser, information, stöd och coachning. Att leda chefer, chefernas chefer, medarbetare, projektanställningar, partner osv kräver lite olika snitt. Det viktiga är att alla upplever en jämlikhet och att man betyder lika mycket för bolaget.

(mer …)

Alltför ofta är det många chefer och ledare som sällan eller aldrig pratar om bolagets mål eller vart man är på väg. Hur ser nästa steg ut och varför? Hur är tänket framåt? Orsaken är att många inte har en klar helhetsbild eller vill berätta om detta. På en direkt fråga så kommer svaren lösryckta och ofullständiga. De flesta bolag har emellertid någon form av mål.

Tyvärr råder det en stor oklarhet om vad ett mål egentligen är och hur dessa uttrycks. De flesta uttrycker mål med ord och texter. Att man ska bli den bästa leverantören, ha den högst kvaliteten eller mest användarvänliga tjänster.

På sätt och vis så är detta inget direkt fel men sådana mål går inte att mäta, dessa går inte att utvärdera och bedöma om man går bakåt eller framåt. Min uppfattning är att många gillar detta diffusa läge, eftersom ledarna inte kan synas i sömmarna. Att ha en verksamhet med distinkta mål är styrelsens och ägarens skyldighet, liksom att följa upp och utvärdera verksamheten. Detta skärper bolagets sinnen och prioriteringar för att uppnå målen.

En fråga är om det verkligen behövs några mål överhuvudtaget. Det blir ändå aldrig som man tänker sig och förändringarna är så pass stora att det inte är lönt att försöka mäta. En annan iakttagelse är att stora koncerner har alldeles för många mål, delmål och styrkort som dessutom är sammanblandade och oftast motsägelsefulla.

De flesta företag skulle behöva en nomenklatur kring vad ett mål är för något. Vad är en strategi, vad är en aktivitet, vad är en vision osv. Väldigt många människor blandar ihop åtgärder och mål. Jag tycker det är viktigt att använda tydliga mål, det är ett av de bästa sätten att styra en verksamhet och skapa befogenheter och ansvar. Jag har alltid pläderat för få mål som är långsiktiga och påverkar verksamheten rejält. Viktiga hörnstenar som man måste bevaka och förhålla sig till. Dessa måste till vilket pris som helst vara mätbara och mätas årligen. Mätningarna ska helst ha ungefär samma karaktär år ut och år in. Det är tidsserien och trenderna som är viktiga och ger kunskaper. Om man sätter olika batterier av åtgärder, behöver man veta vad som fungera eller inte fungerar.

(mer …)

Kommunikation är blodomloppet i ett företaget. Utan denna syresättning så stannar allt av. Det är sättet som samarbetet och ledarskapet fungerar utan gnissel. Svårigheten är att hitta balansen och förstå hur förväntningarna ser ut bland medarbetare, chefer och övriga intressenter i omvärlden. Hur långt ska man gå, när är det läge och vad ska sägas?

En ledare måste vara djupt inne i processen med att sätta budskapet och hur nästa och nästa steg ska se ut. Det går aldrig att förutsäga hur slutresultatet ser ut men det långsiktiga tänket måste finnas där. Min uppfattning är att lägga fram det man känner till utan att hålla tillbaka något. Många vill köra säkra linjen men den blir oftast otydligt och krystat. Människor är extremt duktiga på att tolka och ser om något lämnas utanför. Då blir det inte sällan spekulationer och många anar ugglor i mossen, trots att det sällan finns något. Det är min fulla övertygelse att kommunikationen ska vara transparens för att nå fram och skapa en tillit med media, medarbetare och ägare. Detta är såklart svårt och ibland när man säger för mycket och det uppstår oklarheter innan man hinner korrigera sig, är det lätt att man ångra sig. Utmaningen är att informera innan det finns något att informera om. Jag kör alltid all in och i åtta fall av tio så fungerar det bra. De sämre går att hantera. Det är alltid lättare att själv sitta vid rodret och styra än att vara på defensiven. Då kan det gå riktigt tokgalet när du hamnar i bakvattnet.

Kommunikation är en form av samhörighet mellan den som sänder och tar emot och vise versa. Att kommunicera handlar om ansvar, mod, att visa vad man vill och även kunna visa empati för sin omgivning. Jag tror inte på att dela upp informationen till olika målgrupper. Jag tror istället på rejält bearbetat och tydligt material som går ut till alla utan omsvep. Det har ett pris men alternativen är sämre. Det finns alltid personer i en organisation som blir stressade av för mycket information och dessa behöver specifikt stöd med att sålla.

Nyckel för att lyckas är alltså att var extremt tydlig med vad man vill. Du kan inte vara alla till lags utan vissa kommer inte gilla det som sägs. Det är grunden och något som du måste acceptera. Försök inte tillgodose alla med olika budskap som faller i god jord. En sådan kommunikation blir splittrad och motsägelsefull. Försök istället koncentrera dig på vad du vill säga och hur tänket ser ut framåt. Se till att de flesta är med och accepterar budskapet.

(mer …)

Ledarskap handlar om människor, olika människor som vill samarbeta och gillar sitt uppdrag. Människor med olika bakgrund, värderingar, smak, känslor och förnuft. Det räcker med att man gör en DISC-analys och plottrar ut individerna så ser man hela registret. Att få detta lag att undvika revir, konkurrens, makt, prestige och istället främja tillit och arbetsglädje är en stor del av jobbet.

Förr var bossen enväldig och det var bara att rätta in sig i leden. Idag är alla välutbildade, begåvade med en individuell kapacitet som behöver samma omtänksamhet som trädgårdsmästaren ger sina odlingar. Ledarskap handlar om att se, lyfta fram, stärka, odla, resonera och hela tiden främja samarbete istället för stuprör och revir.

En ledare är alltid ansvarig för att kunderbjudandet är ”top-notch” och mottas väl av kunderna. Hos kunden ska det var så lite störningar, sömlösa övergångar och god service som gör erbjudandet njutbart och bidrar till återköp. För att sy ihop detta paket krävs samverkan i organisationen som flyter. När det hackar, blir svaga lösningar, brister i leverans så är ansvaret ledarskapet. Ett praktiskt råd är att alltid själv bli kund och testa alla tjänster för att upptäcka brister eller förtjänster.

(mer …)