Hammerth.se

Nu har jag letat så länge efter nya verktyg, nya tankar och nya ledarskapsböcker som på något sätt beskriver hur man leder och styr i komplexitet, i stark ovisshet och pågående kriser, med nya arbetssätt, digitalisering och ny logistik att jag faktiskt ger upp.

Det finns inte mer att göra än att kavla upp skjortärmarna och att själv skriva ihop en sådan bok som jag skulle vilja läsa. Det är bara att bita ihop och ställa undan klubborna i sommar och ge en inifrån beskrivning som gör att de flesta känner igen sig och kan lära sig nya saker om sitt ledarskap.

Förr i tiden fanns boken Bondepraktikan som försökte lista ut och förutsäga hur vädret skulle bli ett år framåt så att man låg steget före och inte gick miste om något. Den här boken ska försöka göra dig beredd på väldigt svåra utmaningar, förändringar och kriser som gör att du kan omvända dessa till möjligheter och bärga det du behöver leverera.

Egentligen är det inte så speciellt svårt. Det handlar om att göra bolagsläxan grundligt och nästan omedelbart ser du effekterna. Oftast lever de flesta medarbetare och chefer i ett förvirrat tillstånd där ingen ser helheten, förstår visionen eller hur man ska prioritera för att nå resultat. Ovanpå detta finns oftast otydliga processer, roller och brister i feedback liksom bristfälliga kunskaper om kunden och ägarens situation.

Det finns så mycket som är oförlöst i en organisation att man nästan blir galen. Det handlar ju bara om att göra andra bättre för att få ut mer av samarbetet. Den här boken har ett helt praktiskt syfte och ska fungera likt en verktygslåda från Clas Ohlson som innehåller 30 verktyg och en manual på cirka 100 sidor som går lätt att läsa men ger tuggmotstånd. De flesta ledarskapsböcker är ordsvammel utan dess like och kärnan som torgförs kan med lätthet begränsas till en bråkdel. Less is more är bokens paroll och att skala bort överlappningar och det som inte leder framåt.

Under varje avsnitt ger jag konkreta råd och vad som händer när man lagt pusslet för varje avsnitt. Jag har själv praktiserat alla verktyg under mina 30 år som chef och ledare för små, medelstora och stora bolag inklusive koncerner. Poängen är att göra saker, enligt modellen action, reflection och learning (ARL) och inte fastna i problematiseringar och enbart riskanalyser. Det vill säga agera strategiskt-operativt, inte antingen eller utan både och där man pendlar. Nu kör vi.

(mer …)

Det lackar mot jul och det är mycket att stå i när man driver ett bostadsföretag som både förvaltar och utvecklar hus, organisation, ekonomi och kundrelationer. Ett privilegium så klart med att vidareutveckla kvalitet och förnya vissa grenar.  Min egen ambition är att ta fram det bästa och boost det starka kvaliteter som redan finns i laget. Mellan passen kör jag 10 krönikor per år och här kommer årets sista som ska in till Bostadspolittik.se nästa vecka. Det är en försök att knyta ihop säcken med allt vi gör för att förflytta socioekonomiskt svaga område till genomsnittsområden för staden. Och det roliga i kråksången är att det går. Koncernens linje är framgångsrik och biter steg för steg. Så här ser julreceptet ut;

”De senaste åren har visat att det går att förflytta särskilt utsatta områden till integrerade stadsdelar. Förra året lämnade vårt Tynnered den översta nivån på Polisens lista och nu fortsätter den positiva tendensen. Här har flera nya hus byggts, skolor etableras, torg utvecklats, gårdsmiljöer rustats upp och nya samarbeten med näringslivet ser dagens ljus. Jobbhubben är på plats liksom Poseidons samordningsroll att etablera ett nytt BID nätverk, trygghetsteam och samarbetet Destination Tynnered. Stadsdelen lyfter mest i kundnöjdhet i hela bolaget för andra året i rad.

Det börjar alltså utkristalliseras en modell för hur man egentligen kan förändra och tillsammans med de boende lyfta sin stadsdel, när man går från korta och bidragspräglade projekt till att driva långsiktiga processer. Där inkludering och att få med sig andras perspektiv ger kreativa lösningar.

(mer …)

En bild säger mer än tusen ord brukar det heta. Vi har just sammanställt årets viktigaste kundmätning i en enda bild som faktiskt säger allt. Att vi är på rätt kurs, får ihop delarna till helhet och att det uppskattas av våra hyresgäster. Allt vi gör strävar efter att ge ett så bra boende som möjligt. Hyresgästerna eller juryn är väldig kompetent och ska man få förtroende så får man förtjäna detta. Det är ingen slump om man går framåt. Det är hårt arbete från varje kollega oavsett roll eftersom allt hänger ihop. Då är man extra glad några dagar innan man ska på det igen.

Varje år gör alla bostadsföretag en stor hyresgästundersökning oftast med Aktivbo för att ta reda på om man är nöjda med service, produkten, hyran, attraktiviteten och konkret vad som är bra och dåligt eller om hyresgästerna vill kommentera specifika saker som man vill berätta för oss. Att mäta är det bästa sättet att utveckla och förbättra verksamheten. Enkäten går ut till hälften av alla hyresgäster och svarsfrekvensen ligger kring 60 procent.

Det som är extra roligt i år är att vi tar ett stort kliv framåt och ökar för 5:e året i rad med nästan en procent. Vi når en ny nivå, 80.0 procent nöjda hyresgäster som är en ny milstolpe och bolagets bästa resultat någonsin. 89 procent av alla som svarat uppskattar sin lägenhet, sitt kvarter och område. Detta är bland landets högsta nivåer. Vi ökar på nästan alla områden som trygghet, utemiljö, boinflytande, bemötande, service, fastighetsskötsel osv. Tvättstugor och städning backar däremot.

Målet är att bli landets bästa bostadsbolag och det förpliktar att jobba stenhårt för våra hyresgäster. Kliniskt perfekt kommer det aldrig bli på grund av våra unika landshövdingehus men ytterst välskött, tryggt och trivsamt som skapar karaktär och charm i boendet. Vi lägger cirka 260 mnkr i löpande underhåll, 100 mnkr i reparationer och nästan 400 mnkr i investeringar samtidigt som vi effektiviserar för att hålla rimliga hyresnivåer. I nästa hyresgästtidning kommer vi slå upp enkäten som vi är så tacksamma för.

(mer …)

Det är många som pratar om mobilitet men få tar beslut som förändrar resvanor och minskar växthusgaser, trängsel och buller. Tajmingen torde däremot inte kunna bli bättre med höga bil- och drivmedelskostnader, ett ökat intresse för delningsekonomi, flexibla arbetssätt där många jobbar hemifrån, en påtaglig klimatkris, ökad elbilsanvändning och fokus på folkhälsan i samband med pandemin. Det är ett öppet fönster just nu.

Göteborg och Framtidenkoncernen var tidigt på bollen. Redan 2018 togs en strategisk inriktning och nya mobilitetsavtal i nyproduktion, det vill säga att en del av parkeringsplatser inte behöver byggas utan ersätts med andra åtgärder som främjar cykel och bilpooler. Senast 2025 ska hela paketet mobilitet finnas i vårt bestånd och fem år senare ska hela parkeringsaffären bära sig själv.

Om vi börjar från början så handlar det om hur våra hyresgäster ska kunna resa smartare, det vill säga spara pengar, tid och bekymmer genom bra alternativ. Förebilden är så klart Köpenhamn även om den staden är mer platt. Här sker hälften av alla pendlingsresor på två hjul. Det finns cirka 382 kilometer av cykelvägar och trafikljus som samordnas till förmån för cyklister under rusningstid. Medan bilisterna sitter i köer så brukar cyklisterna svepa genom staden och den välutvecklade infrastrukturen för cykling spelar en stor roll i Köpenhamns fokus på hållbar stadsutveckling. Mobilitet passar också i storstäderna med bra kollektivtrafik, korta avstånd och med urbana livsstilar.

(mer …)

Det är dags för krönika nummer tre för bostadspolitik.se innan året avrundas med decemberkrönika och att knyta ihop bostadsåret. I år blir de tio stycken krönikor i olika medier och där ligger min maxgränsen just nu. Får många och ständiga förfrågningar som jag inte vågar ta på mig från riksmedia. Det är både skoj och jobbigt att skriva. Att fånga tidens gång, enkelt, översiktligt och konkret tar sin runda tid. Jag vill gärna att läsaren får med sig något nytt och något som kan inspirera till handlingar. Därav håller jag mig än så länge till fackpress. Här är krönikan:

”Det dra ihop sig till oväder och en mörk höst. Inflationen är utbredd och hög, räntorna på väg uppåt, bostadspriserna sjunker precis som tillväxten och börsen störtdyker. Det positiva i kråksången är ännu så länge en stark sysselsättning som håller i gång hjulen. Det sämsta som kunde inträffa är att jobben viker och att vi går in i en stagflation. Då blir det en perfekt storm på riktigt.

Kristerssons lag valde att inte prioritera bostadsfrågor i ”Tidöavtalet” och i sin regeringsförklaring trots att byggbranschen går mot en tvärnit, ungdomar som inte kommer ut på bostadsmarknaden och hushåll som pressas av nya räntehöjningar och elkris. Till detta kommer frågor om energieffektiviseringar, amorteringskravet, mobilitet, segregation och klimatomställningar av fastigheter etc.

Så ligger landet och det är många bolag som tätar skutan och går i hamn för att undvika alltför gropig sjögång. Ser man det lite vidare så har bostadsbranschen inte haft sju utan minst tolv feta år bakom sig med nollränta (pengar har inte kostat något), svaga prisökningar, ständigt växande fastighetsvärden och en överefterfrågan på i princip allt. Då är det lätt att hamna på hälarna och i en sådan marknad hittar även en blind höna ett korn.

På samma sätt som digitaliseringen snabbspolades fem tio år framåt under pandemin, kan innovation göra samma sak i en lågkonjunktur. Det är ingen direkt raketforskning som krävs utan att man gräver där man står och stärker produktiviteten inom:

(mer …)

Det är nästan komiskt med vår syn på digitalisering. En verksamhet som omformar hela samhället och där det som har varit analogt görs digitalt med nollor och ettor. Vi befinner oss mitt uppe i denna fjärde industriella revolution med internet of things, robotteknik, 3D-utskrift, genteknik, AI och nya kundgränssnitt som gör oss yra i bollen.

Det som är komiskt är att vår egen förväntan och vision är alldeles för orealistisk i förhållande till det som levereras och hur arbetet utförs i bolagen. Ska man digitalisera så gör man det av två anledningar. Antingen vill man förbättra dagens verksamhet och göra denna mer effektiv eller så vill man skapa nya saker, alltså nya innovationer som inte finns.

Många företag saknar en tydlig strategi för digitalisering där man fastställer vad man vill uppnå, varför och vad samt syftet med digitalisering. Så att det finns en konkret nytta och lönsamhet med arbetet. Med en sådan strategi vet man vad man ska göra och varför vissa områden ska digitaliseras.  Det finns ett tänk, en röd tråd. Digitalisera handlar om att frigöra tid när det tråkiga automatiseras och det oöverblickbara synliggörs för ny kunskap. Nyckeln är att göra och göra småskaligt istället för storprojektet som nästan alltid blir ett dyrt IT-haveri.

De flesta bolag sitter med många olika typer av äldre IT-system som inte kommunicerar med varandra. Fortfarande saknas bra FastAPI som kan integrera olika program och skapa en bättre struktur. Systemen är oftast lagade och lappade för stunden och saknar flexibilitet och kostar mycket att bygga om. Många bolag jobbar långt ner i ”värdehierarkin” och är aktivitetsbaserade samtidigt som leverantörer saknar reell kundförståelse. Detta är verkligheten för de flesta.

När man är på kontoret så lever man i en IT-struktur som är helt ok men sällan topp. När man sedan går hem och beställer tjänster på nätet, som exempelvis KRY, Klarna, Air BNB, Ticket, osv så funkar det galant. Skälet är att dessa bolag huvudsakligen lever på appar och har detta som kärnverksamhet med enorma investeringar i ryggen. Många är skapade på nätet och då blir den en jättestor skillnad än när digitalisering är en stödfunktion. En tendens just nu är att föröka skapa nya kundsnitt och flöden med så kallade fältsystem, nära husen och kunderna som kompletterar dagens system.

En annan sak som vi är dåliga på är att verkligen förstå och använda systemen vi redan har. Hur många i en ledningsgrupp testar och använder bolagets olika IT-system som kundservice, uthyrningssystem, fastighetssystem och verksamhetssystem? Min bild är att systemen används bristfälligt och ytterst begränsat. En annan sak är också att analysen av all data är försumbar. Varje fastighetsbolag sitter på en guldgruva av oändlig information om våra hyresgäster som få bearbetar.

Jag tror vi står på tröskeln till att uppgradera digitaliseringen till en kärnprocess i fastighetsförvaltningen. Dagens situation har en större balans mellan kund, teknik och verksamhet. Jag tycker digitaliseringen började bra med mycket kundperspektiv för att sedan malas ner i olika systemlösningar och tekniska applikationer. Nu är det alltså mer balans och som många pratar om; värdeskapande för kunden och bolaget.

(mer …)

Jag har alltid förundrats över hur lite output som de flesta organisationer får ut med tanke på all input och resurser som står till buds. Liksom hur lite jag själv har fått ut av mina egna prestationer som anställd. Som egenföretagare var det på ett helt annat sätt och med en helt annan lidelse och glöd. Kan man höja leveransförmågan i befintliga verksamheter?

De flesta ledarskapsuppdragen handlar om att gå in i befintliga organisationer och ta vid andras värv och kultur som byggts upp under lång tid. Dessa situationer är de vanligaste men minst beskrivna inom ämnet ledarskap. För ett tjugotal år sedan kom begreppt reengineering som betyder omkonstruktion och handlar om just detta. En spännande modell som tyvärr alltmer försvunnit från scenen och forskningen.

Att förändra och utveckla en befintlig verksamhet kräver alltså ett om- och tillbyggnadsfokus och inte ett nyproduktionsperspektiv eller förvaltarskap i första läget. Att inte gör någonting är uteslutet.

I en organisation så finns det mängder med hinder som är både synliga och osynliga. Bra bolag försöker röja upp i detta träsk för att skapa frihet och rätt förutsättningar för medarbetare och chefer. Ett exempel på högt hinder är den tilltagande byråkratisering eller som det borde kallas managementbyråkratin som slukar skärmtid, ineffektiva möten och rundgång. Det är för många IT-system, lagstiftning som få förstår, nya verksamhetssystem, otaliga riskanalyser och massor av KPI:er, revisioner, granskning från myndigheter och media, ekonomiska rapporter och mycket andra interna processer som äter tid. Kort sagt det blir för mycket och för okoordinerat. Här uppstår också nya hinder. Vart tog kunden vägen? Det är ingen som lagt märke till att kunden/brukaren smugit iväg och inte finns med på agendan. Då är man på ett slutande plan.

(mer …)

På många sätt är det konstigt att det är vi ledare som mest pratar om medarbetarskap. Det hörs väldigt sällan från medarbetarna själva eller facken. Begreppet är odefinierat och det sker heller ingen kunskapsutveckling inom området.

Skulle man fråga varje medarbetare i förtroliga samtal så blir bilden en annan. Det är till denna kärna man måste komma till.

Under 1990-talet blev organisationerna plattare. Arbetsledningen inom både industri och tjänsteverksamhet blev mindre detaljerad och organisationerna mer ”chefsglesa”. Samtidigt förväntades de anställda vara mångkunniga och skickliga på att samarbeta, lösa problem samt att ta ett större ansvar i arbetet. Det ökade ansvaret gällde inte bara de konkreta arbetsuppgifterna, utan även den egna utvecklingen, verksamhetens kvalitet, ekonomiska effektivitet, arbetsklimat och kundtillfredsställelse. Begreppet medarbetarskap utgör då ett synsätt för att få aktiva och ansvarstagande medarbetare, som i sin tur kan leva upp till de krav som ställs på dem. Ett luftslott eller en reell verklighet? Vad hände med chefen?

Det finns hur som helst, två huvudsakliga inriktningar runt medarbetarskap som handlar om självstyrande och samspel.

Den första inriktningen handlar om att minska medarbetarnas beroende av formella ledare genom att dessa blir mer autonoma och så att säga börjar utveckla ”ledarskap över sig själva”. Detta ställer höga krav på medarbetarna och chefsrollen blir mer en support funktion. Inte leda och fördela arbetet direkt som är den gängse bilden.

Den andra inriktningen handlar om att utveckla medarbetarskap (och ledarskapet) genom att stärka relationen mellan medarbetare och chef. I denna inriktning utövar chefen det formella chefsförpliktelserna och verkar för att sammanlänka organisationens och medarbetarnas ansträngningar genom att inbjuda till delaktighet och genom att ta vara på medarbetarnas engagemang.  En arbetsgrupp som präglas av ett gott samarbete, gemenskap, ansvarstagande och engagemang kan sägas ha utvecklat ett medledarskap – att medarbetarskap och ledarskap utövas i samklang med varandra. Detta innebär också att ledarskap och medarbetarskap ses som otillräckliga var för sig. Denna modell har dominerat under 2000-talet.

Knappast några organisationer har lyckats få ihop hela pusslet och på de flesta håll har man flera avdelningar som inte alls fungerar. Idag är många företag vilsna och stressade. De saknar en kompass och kultur som förenar ledarskap med medarbetarskap. Organisationerna blir otydliga och röriga. Rent av dysfunktionella när ord och handlingar inte stämmer.

Röran kommer från att många helt enkelt inte vågar, vill eller kan fastställa hur man ska jobba, vilka krav som gäller och vad organisationen ska uppnå. Därför finns oftast följande åtta defekter som kännetecknar en ineffektiv organisation:

(mer …)

Att köpa ett växthus, den idén ligger nog och gror i mångas sinnen under lång tid. Nästan alla ser lyckliga ut när växthus kommer på tal. Saliga. Den ligger på prioriteringslistan hos alla jag mött. Jag förstår precis varför och den här bloggen är ett försök att beskriva vad det faktiskt kostar och hur lång tid monteringen tar. Till att börja med är det nödvändigt att faktiskt besöka en riktig utställning och se hur de olika växthusen tar sig ut i verkligheten. De stora, vinklade, de som står på mur, de mindre, färger, arbetsytor osv. Jag kan rekommendera Willab Gardens i Munkedal som har alla modeller uppbyggda och där man verkligen får en rätt förståelse och känsla. Ett växthus kostar ungefär noll i drift medan en pool är Ebberöds bank i alla dimensioner. Dessutom är det inte hållbart att fylla på med flera kubik ideligen.

Vid själva köptillfället i Munkedal är säljarna väldigt svaga och svävande kring montage, kostnader, grundläggning, tider, materialbehov och leveranser. Hjärtligheten är god men inte kunskapen. Ingen verkar själv ha byggt ett växthus vilket är ett stort minus. En klar kvalitetsbrist i kundåtagandet av Willab Garden. Bolaget är ett skickligt design- och produktionsbolag. Förståelsen för kundens behov, frågor och situation lyser med sin frånvaro när jag överför flera samtal i den långa kön. Service finns kring bygglov, anmälningar och annan administration. Däremot inget kring reklamation, anvisningar på film, reservdelar osv. Det praktiska. Hur.

Nåväl, vi köper till slut ett normalt växthus som heter Greenroom Classic på 15 kvm med odlingsutrustning som kostar 68 000 kronor med olika rabatter. Leveranstiden sätts till cirka 6-8 veckor och den flyttas fram vid ett tillfälle och totalt blir det tio veckor från beställning till leverans. Det mesta av växthuset tillverkas tyvärr i Kina och det innebär leveransstörningar. Skälet är kostnader, föga förvånande. Det går att hitta mycket billigare men definitivt inte bättre.

(mer …)

Den ekonomiska verkligheten har förändrats sedan ett år tillbaka. I och för sig så började ekonomin att påverkas i samband med nedstängningen av samhällen när pandemin slog till med full kraft. De som kommenterar ekonomi är alldeles för snäva och allt handlar om inflation, bensinpriser, räntor och fallande bostadspriser.

Ekonomi innebär att få ut så mycket som möjligt av en given resurs eller att hushålla med dagens och morgondagens resurser. Många hållbarhetsfrågor är i grunden ekonomiska när man ser till hela produktens livscykel. Det vill säga investering, driftkostnad och utrangering.

I ekonomin finns några centrala begrepp som styr det mesta och som man behöver förstå. Dessa är begreppet tillväxt, sysselsättning, produktivitet, effektivitet, inflation, ränta, förväntningar och psykologi samt börs/finans och bytesbalansen. Kan man hålla ihop dessa begrepp och förstå hur de samverkar så kommer man långt. På bolagsnivå är det istället resultat- och balansräkning, kassaflöde och budget (drift och investeringar) samt utdelning eller avkastning som påverkar mest.

Går vi tillbaka till metanivån så har följande hänt det senaste året:

(mer …)

Varje individ på ett företag är där för att utföra ett uppdrag eller jobb. Målet från arbetsgivaren är att individen är så pass skicklig och öppen för utveckling att prestationen blir extraordinär. Att personen kommer in med kunskap och erfarenhet och kan utveckla vidare. Individen vill ha mening, kamratskap och känna stolthet för det man gör.

Grunden för detta är att individen tar ansvar för sitt uppdrag och ges en klar roll som synliggör förväntningar, resurser och befogenheter. Redan här brukar det halta hos de flesta. Att jobba med roller och arbetsflöden är framtidsjobbet.

Att ta ansvar fullt ut innebär att varje person förstår sin roll och vilka delar som ingår. Vilket djup, längd och bredd på dessa delar behöver oftast diskuteras. Oftast hör man att man inte vet vilket mandat man har i olika situationer. Rollen måste därför vara nertecknad och tydligt beskriva i allmänna och specifika ansvarsområden och individuella befogenheter samt rollens svårighetsgrad.

Rollen ska på detta sätt kunna bedömas utifrån objektiva lönesystem och lönekriterier tillsammans med den faktiska prestationen.

Med ett tydligt ansvar blir det lättare inte minst i olika gränssnitt och när fler ska göra saker tillsammans. Här underlättar det om bolagen har proffsiga introduktionsprogram som beskriver både helheten och delarna som ska utföras. Det skulle vara toppen om arbetsledaren eller ledaren visade hur dessa löser och gör de olika arbetsmomenten och pekar på vad som är viktigt i utförandet. Detta har helt försvunnit i tak med byråkratisering och svårforcerade IT-system.  Oftast hör man att ingen riktigt vet vad medarbetarna gör eller att cheferna lever i en drömvärld.

Innan roller kan sättas så behöver alla avdelningar beskriva och diskutera hur processen ser ut och vilka arbetssätt som gäller hos just dem.  Vad är syftet, vilka hinder finns för att uppnå målen och hur ser förväntningarna från ledarna ut. Vad gör vi, hur görs detta på och varför? Enkla frågor som är superviktiga att rita upp på vita tavlan och precisera. Finns det en övergripande process kan man snart mejsla fram och skikta ut rollerna och vem som ska göra vad. Då ser alla och kan involveras.

Varje medarbetare har utmärkta styrkor och begåvningar. Ibland är kompetens och roll 100 procent i överensstämmelse. Ibland har man till och med mer kompetens än rollen och ibland finns det ett underskott. Detta kan också förändras över tid. När det finns ett glapp så är det viktigt att man tar tag i detta på en gång. Inte vänta år eller låtsas som att detta inte finns. Det syns och det ser alla kollegor. Är det något som syns så är det sådant. Det borde i princip vara krav på att ha minst en utbildningsvecka per person där man kan förkovra sig och se hur man kan överbrygga det som man har svårt med eller stärka annat.

Ett sätt att fånga upp sådant är att jobba tillsammans ett par dagar. Då ser man både kvaliteter, det man kanske blir hemmablind för och det som kan förbättras eller som är otydligt i rutinen. Att ha närvaro och hög tillgänglighet för sin grupp borgar för en gemensam utveckling för lagets bästa.  Liksom genomgångar då och då precis som landslaget har inför matcherna. Där tips, råd och stöd kan ges.

Många konsulter pratar om den givna och tagna rollen. Att individen kliver in i en roll och sedan utvecklar den till något större eller bättre. Här behövs ett tillitsbaserat ledarskap så att rollen kan förändras och ta andra vägar än vad som är tänkt. Bromsa aldrig duktiga medarbetares framfart utan kliv åt sidan och se hur detta kan fångas upp. En roll ska alltid ha en flexibilitet men innehålla ett grundmönster ungefär som inom idrottsvärlden.

För att bygga en solid ansvarskultur behövs systematisk uppföljning och att alla vet att man mäter och vilka förväntningar som finns i en eller i ett par strategier. Uppföljningar hjälper att prioritera vad som är viktigast just nu. Det hjälper även till att diskutera utfallet och kvaliteten på leveransen. Samtalen får därmed en högre professionalism eftersom det man sa förra gången följs upp.

Att årligen diskutera roll, ansvar och befogenheter bidrar till förståelsen för bolagets strävan och vision.  Har man koll på mandatet så blir det lugnare trots högre tempo och det är lättare att säga till om man behöver hjälp eller behöver utveckla sig för att klara arbetsuppgifterna.  De är en ömsesidig process från båda håll.

Rent generellt är det för lite ansvarsutkrävande i bolagen och i samhället i stort. Det beror på att det är otydligt, diffust och att ingen har ett specifikt ansvar förutom vd eller ordförande. Där finns det mer instruktioner och anställningsvillkor men heller inga skyddsnät. LAS och facket är borta. Därför är det relativt enkel att sparka eller köpa ut en vd som inte håller måttet. Så ser det inte ut på arbetsmarknaden i stort.

Kan en organisation ta lite mer ansvar för uppdraget och leveransen så inleds jaken på mästerskapet. Det sitter mycket í att ha en levande och öppen ansvarskultur som gäller alla i en organisation. Det knyter ihop och ger en konkurrenskraftig arbetsmiljö och effektiva arbetssätt.

Arbetssätt som faktiskt inte är mer tid utan att göra rätt saker på rätt sätt.

Förvaltningen står inför kraftfulla förändringar. Att jobba utifrån-in, bli en central och tydlig huvudprocess och utveckla husen till digitala plattformar som styrs av algoritmer. Även hållbarhetsfrågorna lär spela en framträdande roll i alla aktiviteter vid sidan av kompetensutveckling.

Detta är en bra förändring för förvaltningen som haft en tillbakadragen och relativt passiv roll i bolagen trots att detta är grunden för hela verksamheten. Varför är svårt att förstå. Det lyser sällan och det spektakulära sker inom nyproduktionen. Så länge drifts- och underhållskostnaderna ligger på budget så är det lugnt trots att bolaget till två tredjedelar utgörs av förvaltning. Finjusteringarna sker i det tysta.

Förvaltningen är oftast tunna på specialister, innovationer och kunskapare. Dessa har alltid legat på andra avdelningar i bolagen som energispecialister, bygg- och projektledare, kommunikatörer, driftsingenjörer, trädgårdsspecialister osv. Att säga att förvaltningen inte är några akademiker är inte att säga för mycket. Det mesta har handlat om service, rutiner och felanmälan. Att utföra det man säger från kontoret. Trots att man ligger närmast kund, husen, entreprenörer och beställningar. De närmaste åren blir en omvärdering och förvaltningen behöver därför vässa sina roller och kunskap för att tillvarata denna branschförändring.

(mer …)

År 2022 står vi på tröskeln till omfattande förändringar. Det är post-pandemi, krig och nytt säkerhetsläge, avkylning av ekonomin och en förändrad arbetsmarknaden samt politisk osäkerhet. I denna ovisshet ökar behoven av dugligt ledarskap som vågar och kan orientera i en ny terräng. Även ledarskapet är i förändring från scenkonst till tränarroll där mjuka värden värderas upp och tekniska delar neråt. Behovet av en moralisk kompass och äkta vara blir hårdvaluta.

De flesta bolag är skickliga på att beskriva och tala om sitt ledarskap, men ytterst få kan praktiskt utföra hantverket och gapet mellan visionen och verklighet är kännbart. Även den väsentliga värdegrunden är oftast ord som ingen tillämpar och inte alls den där styråran som kan ge riktning i vardagen. Här förspills utveckling och åtagande. Det är bättra att ledaren förmedlar hur man kan tänka och inte preciserar vad som ska göras. Morgondagen är för de adaptiva och lösningarna uppstår hos engagerade medarbetare som har mandat och gör det man är duktig på.

Det som oftast missas är att ha en aktuell arbetsmodell för respektive funktion för hur jobbet ska göras och vad som ska prioriteras och varför. De flesta organisationer rullar på och man gör som man alltid har gjort och så springer man bara fortare. Inget kan vara mer fel. Karriärvägar är oklara, de flesta bolag saknar rollbeskrivningar, målhierarkier, omvärldsanalys, lönekriterier och hur arbetet ska kvalitetssäkras och följas upp. Det här tar inte mycket tid men görs inte av någon mystisk anledning.

En tendens som börjar bli synlig är att färre verkligen vill bli chefer och ledare. Många vill göra sin grej och bygga sitt eget varumärke istället för att se till att andra växer. Här blir det viktigt att skapa ledarroller som faktiskt yngre människor står ut med och är villiga att kliva in i. Även ledare behöver stor uppbackning och utrymme för reflektion och stöd. Alla är på olika sätt medarbetare fast i olika situationer. Att vara snälla och visa omtanke om varandra är underskattat.

I takt med att flexibla eller hybrida arbetssätt brer ut sig, blir också ledarskapet både svårare och annorlunda när man inte har sin flock på plats. Att leda både med närvaro, frånvaro och i digitala kombo kräver samsyn och att man litar på varandra. En tendens just nu är att banden mellan bolaget och individen tunnas ut och lojaliteten minskar. De innebär större personalomsättningar och de som inte lägger fullt fokus på arbetsgivareerbjudandet tappar tempo, tid, oro och kvalitet. Har man ett öppet klimat så är det lättare att fånga upp tendenser innan det är kört.

Kortare anställningar eller gig-anställningar gör också att behovet av IT-system kommer i spel för att minska beroendet av enskilda individer. Här gör säkert AI-tekniken inbrytningar men hur detta ska integreras blir nya frågor. Arbetsmiljön blir en konkurrensfaktor vid sidan av en god etik och en uppriktig vision. Det flexibla arbetssättet kräver också att man går till botten med processer, leveranser, samarbeten inom och mellan avdelningar och blir digitala fullt ut för att uppnå resultat.

Till detta kommer också behovet av rätt utbildning och förkovran. Det lärande organisationen behöver bygga upp ”akademier”, ungefär som högskolornas kursmoduler för att utbilda och träna medarbetare och chefer. Detta tar resurser och tid men ger alltid tiofalt tillbaka. Att investera i människor är bästa sättet att öka kundnöjdhet och utveckla ekonomin i bolaget. En framtida ledare påminner om en lärare som har ansvar för att medarbetarna har aktuell kunskap och kompetens i varje situation.

Dagens syn på en ledare är också hopplöst föråldrad. Komplexiteten gör att ledaren bör fokusera på kultur, värderingar och klimatet i bolaget och släppa deluppgifter till specialister med helhetssyn. Alltså mer ledarskapsteam i stället för en ledare. Då först kan man gå från de fina orden och sätta kraft bakom det som behöver göras. Oftast är de flesta ledare alldeles för operativa och jobbar själva med konkreta projekt som man gillar. Detta är som jag ser det helt fel och då förlorar bolaget den strategiska nivån och helhetssynen. Däremot behöver ledaren förstå frågorna och förändringarna i omvärlden.

I snart trettio år har vi pratat om att skapa mångfald, jämställdhet och jämlika företag för att uppnå högre vinst och innovation. Detta har med få undantag aldrig förverkligats. När det kommer till kritan så gör man på det gamla sättet. Däremot tror jag att tiden är inne att ta steget över tröskeln och verkligen göra detta. Detta måste till för att attrahera nya generationer.  Framtidens medarbetare och chefer söker fräscha arbetsgivare som är i tiden och står för tydliga värderingar och ambitioner.

Att leda framåt blir att göra på riktigt. Att alltid välja en transparent och tillitsbaserad miljö även om det kostar på och är svårt i början. Att sätta medarbetarna först innebär att det finns individuella planer för samtliga medarbetare med roller, kompetensmål och utveckling. Att kulturen involverar så att man vill dra på sig klubbmärket och företräda organisationen med full energi. Inte bara ha ett jobb tills vidare. Varumärket och individens brand behöver gå hand i hand.

Sist men inte minst så behöver själva arbetsplatsen genomgå diverse förändringar för att bli en kreativ och härlig mötesplats där vissa delar av jobbet sker medan andra sysslor sker från hemmet, caféet eller på resan. Jobbet glider in i olika sfärer och här är det viktigt att definiera spelreglerna så att man kan upprätthålla en god balans och ett hållbart yrkesliv. Många kommer också att jobba långt upp i åldrarna och det blir en större spännvidd mellan generationer som är på en arbetsplats. Ledarskapet behöver förstå olika drivfjädrar hos en tjugoåring likväl som hos en sjuttioåring.

För att klara allt detta krävs att ledarskapet accepterar, till hundra procent, att jobbet är ett människoyrke och helt koncentrera sig på att få andra att växa. Allt fokus blir på riktningen, samarbetet och att det finns ett personligt åtagande hos varje individ. Framtiden handlar om anpassning med principer som utvärderas löpande. Ställ dig gärna frågan; varför skulle någon vilja ledas av dig, så har du ganska snabbt svaren och vilken förändring du själv behöver göra.

Göteborg den 17 maj 2022

Thorbjörn  Hammerth

Att hysa stor omsorg om sina hyresgäster och ge allt för att skapa en jämlik stad borde vara paragraf ett i en social bostadspolitik. Vart man bor och växer upp är den enskilt viktigaste faktorn för att lyckas med utbildningar, jobb, intressen, nätverk och hälsa. Många av allmännyttans stadsdelar har lägre disponibel inkomst, sysselsättning, skolresultat, utbildningsnivå, valdeltagande och vaccination.  Detta skapar stora ojämlikheter och man får inte samma livschanser. Bostadsområdet låser fast och det verkar ärvas över generationer. Det blir segregation där det krävs integration och investeringar i människor och hus. Behovet av en social bostadspolitik är lika angeläget som klimatomställningen, försvaret eller jobben. Motivet och bitarna finns för att sätta ihop pusslet nu.

I Framtidenkoncernen i Göteborg har vi en social modell för renoveringar. Det innebär att när vi gör renoveringar av hela hus (inte bara styckvis renovering) så sker det med en minimal standardhöjning för att hålla nere hyreshöjningar. Renoveringarna anpassas efter varje hus och för att lyfta hyresrätten så införs ett attraktivt och brett design- och tillvalspaket som helt bygger på frivillig grund. Detta utvecklar hyresrätten och sker på hyresgästens villkor och ger en ny dimension för påverkan. Alla kan bo kvar utan chockhöjda hyror.

I Gårdstensbostäder som är spjutspetsen i landet består bolagets styrelse av hyresgäster som därmed får ett direkt inflytande. Agendan och uppdraget sätts utifrån hyresgästernas behov och önskemål. I stadsdelen finns sedan decennier trygghetsvärdar, sociala företagssamarbeten, samverkan med skolor och numera mycket bostadsinvesteringar som förändrar stadsdelen. Därför ökar bolagets fastighetsvärden och kundnöjdhet. Här finns alltså grunden för en ny bostadssocial politik. Även här sker renoveringar mycket varsamt. I förlängningen behöver boinflytandet utvecklas så att varje lokal förening ges en egen boendebudget för vad man vill göra. En renässans för självförvaltningen ligger i riktningen, där hyresgästerna deltar i skötseln och kan påverka sin hyra.

Den svenska skattepolitiken skulle därför behöva reformeras och uppdateras. Allmännyttan bör även ha samma möjlighet till ROT-avdrag som eget ägande. Detta kan finansieras med stegvis minskade räntesubventioner som tjänat ut sitt syfte. Idag är det en tydlig snedvridning och oschyssta förhållanden mellan de olika upplåtelseformerna och hyresrätten missgynnas speciellt nu när klimatomställningen kräver enorma resurser i fastigheterna med solceller, AI-teknik, fastighetsnät, laddstolpar, energieffektiviseringar, cykelgarage, mötesplatser osv.

När det gäller socialförvaltningen i flertalet kommuner vänder sig dessa direkt till allmännyttan för att få tillgång till sociala hyreskontakt. Det är självklart att vi ska ställa upp men det är ytterst få privata aktörer som hjälper till.  Heimstaden är undantaget som bekräftar regeln. Detta innebär att oproportionerligt många svåra hyresgäster hamnar hos allmännyttan. Kommunerna behöver hitta en smartare fördelningsnyckel och använda detaljplaner och försäljning av mark där man skriver in att aktörerna ska upplåta sociala bostäder och följa upp detta.

Kötiderna är ett annat problem. De med störst behov är sist i dessa jätteköer. Vi har maskinella system som är anpassade för bolagens verksamhet (köpoäng) men är okänsliga för hyresgästernas situation vid trångboddhet, hot och våld eller andra sociala frågor som kräver ett annat boende som vi inte kan lösa. Här bör man ha en liten kvot för särskilt svåra fall utan att tappa rättvisa och struktur.

Allmännyttan har också minskat i omfattning och idag pågår bostadsrättsombildningar där hyresrätten är dominerande. För att skapa en schysst balans skulle allmännyttan ges markanvisningar där vi inte är dominerande, det vill säga där villor eller bostadsrätter är dominerande för att skapa en blandstad. I Stockholm är gentrifieringen ett fullbordat faktum tyvärr.

Jag tror också att det behövs ett permanent investeringsstöd för hyresrätten och att ha möjlighet att omvandla vissa fastigheter till bostadsrätter i våra särskilt utsatta områden där det nästan bara finns hyresrätter. Dessa föreningar kan stärka inkluderingen och demokratin i stadsdelarna. Det blir oftast få i praktiken men är en pusselbit i hela pusslet för att förflytta och stärka de socioekonomiska faktorerna.

De bolag som jobbar i särskilt utsatta områden skulle premieras om de jobbar med superförvaltning och stadsutveckling i BID-nätverk eller i andra samverkansformer. Ägarna skulle minska kraven på avkastning när bolagen gör ett jättestort socialt arbete. Familjebostäder i Göteborg har sedan två år tillbaka byggt upp en social organisation parallellt med fastighetsförvaltningen. Där vi jobbar aktivt med skolan, trygghetsvärdar, utvecklingsledare, att utveckla sysselsättningen, stärka entreprenörskapet, erbjuda hundratals sommarjobb, stärka föreningslivet, driva detaljplaner, hindra våld i nära relationer och samverkan med alla kommunala verksamheter. Här skulle det finnas ett ekonomiskt incitament när man jobbar med helheten istället för delarna.

Det som oftast glöms bort i den sociala bostadspolitiken är helhet även för teknik, planer och ekonomi. Jag trycker kommunerna borde förlägga stora innovationsprojekt direkt i särskilt utsatta områden som exempelvis självförsörjande hus. En detaljplan skulle max få ta tre år för att kunna locka flera intressenter att bygga nya bostäder. I Bergsjön i Göteborg har vi jobbat väldigt länge med denna plan som hindrar investeringar och förnyelse. Här borde det finns ett nationellt regelverk.

För att lyckas med en lokal bostadspolitik så krävs det fysisk närvaro. Alla aktörer måste se samma verklighet och ligga nära hyresgästernas vardag och problemställningar. Jag tror att många förvaltningar och företag skull bidra med mycket om man fanns i våra områden. Idag finns oftast socialförvaltningen och naturligtvis skolorna. Men tänk vad spännande om olika förvaltningar, regionala verksamheter, statliga funktioner, högskolor och universitet skulle kunna sätta upp verksamheter som man gjort i Flemingsberg i Stockholm. När alla samverkar på samma yta ser alla samma verklighet och kan lägga ihop pusslet och se vita svanar och en jämlik stad.

Göteborg den 1 maj 2022

Thorbjörn Hammerth

Idag inleds stilla veckan eller passionsveckan som den också heter. Poetiska och välklingande namn. Vem vill inte uppleva detta och stanna upp och vara i zonen. Även den klassiska musiken har dessa berättelser som inspiration – (270) Bach – St Matthew Passion BWV 244 – Van Veldhoven | Netherlands Bach Society – YouTube

Palmsöndagen är alltså entrén in i påsken. Det är sista veckan i fastan för de som började i samband med Fettisdagen. Här hänger årshjulet ihop minsann. Dagarna som nu kommer har karaktär och dessa har jag alltid gillat eller vad sägs om Blåmåndag, Vita Tisdag, Dymmelonsdagen, Skärtorsdagen, Långfredagen och så Påskafton. Alla med sin historia och färg. Det är först på påskdagen man egentligen säger Glad Påsk.

(mer …)